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Market orientation

오늘 시장 지향성에 대해서 글을 써볼려고 합니다.

많은 기업들은 시장에 대해서 바라보는 눈이 조금씩은 다르지만 대부분 소비자가 왕이라는 공통적인 분모를 가지고 있습니다. 물론 시장 선도기업은 거만하게 군림하고, 시장 종속적인 기업은 시장에 아부하면 시장을 바라보지요. 병원도 마찬가지인데 약간 다른점은 의사들은 대부분 종속적인 생각을 하지 않고 표현도 하지 않으면서 실질적인 행동은 종속적으로 한다는 점입니다.  그래서 많은 의원 원장님들은 힘들어 하지요

왜 그런일들이 벌어질까요 무척이나 중요한 점은 시장지향적이라 관점이 어떤 것인지 명확하게 인지 하지 못하고 있다는 점입니다.

과거에는 의사들이 개원만 하면 그 시장이 병원으로 따라 오는 경향이 있었습니다. 일종의 독과점의 시대에서나 볼 수 있었던 점이었지요 그래서 많은 개원의들이 개원후 몇년안에 자기집도 사고 그 돈으로 부동산 투기도 하고 차도 사고 골프장 회원권도 사고 그랬지요 그러나 그것이 다였습니다.  그후에는 시장의 변화에 대해서 올바르게 대처하지 못하고 시장의 지향점과 자기 자신의 지향점이 틀려지는 것을 부인하게 되면서 어려워지고 그 어려운 시기를 대부분 개원말기에 경험하게 되면서 많이 분노하게 됩니다. 그 결과로 나타난 것이 의약분업시기의 파업이였지요

또한 모든 의사들이 개원하면서 자기환자들에게 잘해야지 그래서 많은 환자를 또는 고수익의 환자를 통해서 자기 개원의 목적을 달성하고자 합니다. 어떤 개원의가 불친절과 무관심으로 환자를 대하겠습니까 (물론 맛집중의 욕쟁이할머니 처럼 욕쟁이 의사가 나오면 성공할수도 있겠지만 있을 수 있을까요 ? 의료처럼 고관여서비스에서...) 그러나 항상 시장은 냉정하게 판단하듯이 모든 친절병원들 중에 어느 병원은 대박이 나고 어느 병원은 쪽박을 차게 됩니다.

그럼 시장 지향적이 아니었을까요 그 쪽박병원은 ? 아닙니다.  아주 많이 시장지향적으로 할려고 노력을 하였을 것입니다. 물론 개입변수가 무척이나 다양하게 존재하지만 역시 쪽박병원도 시장 지향적으로 가기위해서 노력을 더 많이 하게 되지만 결국에 많은 마케터나 많은 원장들이 생각하는 시장이 틀린 것이지요..  그래서 비용은 증가하고 그 비용감당이 안되어서 결국에는 폐업을 하게 되고 은퇴를 하거나 이전개원을 하게 되는 것이겠지요

친절만이 시장을 지향하는 방법일까요 주변에 보면 그런 것 같지는 않습니다.  욕을 하는 욕쟁이 할머니 국밥집에서도, 친절하지 않아도 손님이 드글드글한 음식점에서 보면 친절만이 그 시장을 바라는 보는 유일한 면은 아니라고  생각합니다. 어찌보면 친절은 기본이 되어 가는 것이지 차별화를 주는 점이 아니라는 점이지요

그럼 오버추어 광고를 많이하여 병원 브랜드 이미지를 올리는 것이 시장지향적일까요.... 제가 생각하기에는 병원마다 과목마다 원장의 경영방침마다 다르지만 꼭 이것만은 아니라고 봅니다. (여기서 고관여 서비스 품목이라는 의료특성을 이해 해야 합니다.)

또한 입지가 좋아야 하는 것일까요 그것도 아닐 것 입니다.  우리는 맛집이라는 소비적 행태가 존재하며 이러한 맛집은 구석 구석에 있어도 찾아가서 맛집소비를 하는 경우가 참으로 많다는 것을 알게 됩니다. 오히려 입지가 안좋은 허름한 구석의 맛집이 더 맛있다는 경험치를 가지고 있는 경우가 많이 있습니다.

결론은 시장 지향적이면서 독창적이고 차별화전략을 가지고 있어야 하며 그 차별화전략을 구사하는 병원의 지향점과 시장의 지향점이 같아야 하며 그렇게 만들기 위해서 market orientation을 꼭 가지고 있어야 합니다.  불황기의 나침판처럼 말입니다.

너무 시장지향적이면 차별화전략을 구사하기 어렵고 너무 차별화를 추구하다 보면 시장이 못 따라오는 것을 저는 개인적으로 경험을 많이 해보았습니다. 그래서 항상 요즘은 1.5보 앞서갈려고 고민을 많이 합니다. 반보만 시장보다 반보만 앞서가면 되는 것 같더라구요 마치 패션쇼에서 보면 1-2계절정도 앞서서 준비하고 패션쇼를 하며 그 유행과 추세를 고민하고 만들어가는 디자이너 처럼 말입니다.

그래서 의원 원장 또는 CEO 또는 마케팅 담당자는 시장을 읽을려고 노력하고 병원의 시스템을 그러한 시장지향적으로 만들고 더 나아가서는 그러한 시장의 트렌드를 바꿀 수 있을정도의 medical trend setter가 되어야 하지 않을까 합니다.  그래야 시장을 지배 할 수있고 INTANGIBLE MONOPOLY가 될  수 있을 것이라고 봅니다. 그래야 안정적인 어느정도의 발전이 가능하지 않을까 합니다.  그러기 위해서는 많이 보고 읽고 생각하고 이야기 하고 하여야지 그러한 혜안이 생기지 않을까 합니다.  그냥 어느날 화장실에 득도하는 경우는 무척이나  드물지 않을까요 부처님이 아닌 이상 말입니다. ㅎㅎ

요즘 병원이전때문에 머리싸매고 고민하는 한개원의 올림...

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Filed under Software/1차의료 전략
안녕하세요 김우성입니다.

1차의료기관을 운영하는 입장에서 아주 단순무식한 노동을 하면서 정말 재미없다고 고민하는 의사들을 많이 봅니다.  무려 13년 또는 그 이상의 학습을 하고 개인적으로는 거액을 들여서 개업을 하고 그 부담에 허덕이면서 점점 작은 진료실 공간에서 오직 유일하게 열려있는 윈도우와 인터넷이란 창을 통해서만 세상과 접하는 의사들을 보면서 참으로 어떤때는 인간의 정과 직접적인 만남이 그리워 지기도 합니다. 

과거 일본에서 연쇄 살인이나 엽기살인사건이 나타나면서 나온 신조어 중에 오따구 란 현상에 대해서 이야기가 나온 적이 있습니다. 매니아의 변형된 현상이라구 하는데..거기에 나온 친구들이 보면 대부분 음침하고 하루종일 집안에 박혀서 자기가 하고픈 것만 계속 하고 다른 것에는 전혀 관심이 없는 친구들이였는데...나중에는 결국 편협된 가치관을 가지게 되기 쉽다라는 이야기를 읽은 적이 있습니다.

대부분의 개업의도 그렇게 되지 않을까 걱정이됩니다. 가장 큰 문제는 반복적이고 전혀 창의적이지 않은 일을 하고 있다고 의사 스스로가 느끼는 경우가 많다는 점입니다. 그래서 자조 어린말로 의사 보다는 의사 마누라가 가장 행복하다 라는 말을 자주 하기도 합니다.

의료에서도 그래서창조적인 발상과 그러한 행동이 절실해 지는 요즘이라고 느껴집니다.

emergence(창발성(創發性)

; 모든 사업에는 경쟁이 있습니다 .이런 경쟁속에서 살아 남기 위해서 일을 하면서 사람들은 많은 아이디어와 생각을 합니다. 이러한 것이 적절하게 생긴다고 해서 다 성공하는 것은 아니지만 그래도 하지 않는 것 보다는 확실히 그 가능성이 높아지겠지요 처음에 워커맨이란 기계가 나왔을 때 (제가 중학교 때인데..) 정말 놀라웠습니다. 그리고 여러개를 사용했었지요 덕분에 가는귀는 먹었지만...집에있는 커다란 전축이 들고 다니는 것으로 가능하고 음악이 나오는 것이 정말 신기했습니다.

경영학에서 말하는 emergence는 어떤일을 진행하는데 개개의 하위 구성 요소에서는 발견할 수 없었던 특징이, 전체를 이뤄가는 과정 속에서 갑자기 출현하는 현상을 가리키는 말인데 쉽게 풀어 보면 어떤 경영적인 결정을 하거나 프로젝트를 진행하면서 그것에 도움이 되는 것을 통칭하는 말합니다. 하지만 트렌드라고 하여도 또한 최첨단이라고 하여도 이러한 창의력 있는 것도 잘 적용하지 못하는 경우가 많은데 사례를 들어보면 이런 것입니다.

서울시가 포털 사이트 엠파스와 제휴하여 추진했던 이른바 ‘공무원 블로그’프로젝트는 처음부터 잘못된 시도였다. 새로운 개념과 영역의 확장이 아니라 단순히 공무원들의 노동 시간과 스트레스만 더 확장했을 뿐이기 때문이다. 기존 업무는 그대로 두면서 블로그 운영을 권하는 - 압박하는 - 언론사의 기자 블로그가 제대로 운영되지 않는 것도 똑같은 이유다. 아무리 각광 받고 있는 최신 트렌드라 할지라도 불필요한 곳에서 활용하려고 하는 것은 자원 낭비만을 가져올 뿐이었다고 합니다.

병원에서 간호사들이나 직원들한테 정말 이렇게 하는 것이 좋다 라고 백날 이야기 해봐도 이것이 잘 통하지 않는 경우가 많은데요 바로 이유가 emergence만 강조해서 그럴 것입니다.

컨버전스를 생각할 때도 그렇다.

convergence (수렴 收斂, 융복합) 융합, 또는 융복합이라고 옮기지만 그것이 전하고자 하는 메시지는‘전면적 변화’혹은 ‘영역의 확장’일 것이다. 원래 이말도 역시 전기공학과 생명공학에서  쓰는 전문용어였는데 경영학에서 차용하면서 21세기 경영의 화두로 자리 잡은 단어입니다. 

DMB 방송이나 노래만 나오던 창발적인 워커맨에서 영화나 TV, DVD, 네비게이션까지 볼 수 있는 PMP등이 핸드폰과 만나면서 생기는 현상을 통칭하는 것입니다. 요즘 많이들 사용하고 계시지요. 단순한 한가지 아이디어가 아니라 이종간에 여러것을 묶어서 새로운 것을 만들어 내는 것이지요...

주로 이것은 경쟁이 더욱 치열해질 때 사용하게 되는 경우가 많은데요 그 경쟁을 이기고자 영역을 확장하기 위해서 사용하는 것이 컨버전스입니다. 영역의 확장에는 두 가지 방법이 있다. 제한된 영역 안에서 경쟁을 통해 확보하는 것, 즉 제로섬 게임 같은 확장이 있다. 그리고 다른 영역을 침범하지 않고 아예 새로운 영역을 창조해 내는 것이 또 한 가지다. 

그럼 의료의 융복합 컨버전스는 무엇으로 할 수 있을 까 ? 제로섬 게임으로 가고 있는 것은 아닐까 ? 하는 의문을 많이 가져 봅니다.

의사들의 컨버전스는 무엇으로 할 수 있을 까 기존의 영역을 빼앗기 위한 것이 바람직할 것인지 ? 에를 들면 내과 산부인과에서 미용 성형수술을 하는 것을 컨버전스라고 할 수 있을까 ? 산부인과에서 보면 새로운 영역의 확장이겠지만 미용의학적으로 보면 새로운 영역으로 확장이 아니라 다른 사람의 영역으로의 침범일 것이다.. 이젠 의료계도 제로섬 게임이 아닌 새로운 영역으로의 진출이 중요한 시기일 것이라고 생각합니다.

새로운 영역을 확장했습니다. 그럼 다 성공하나요 아니 대부분 망합니다. 왜 그럴까 하고 많은 고민을 했었습니다.  그 해답은 바로 밑에 있는 것이 그 답이 아닐까 생각합니다.

consilence (통섭 統攝(거느릴 통, 몰아잡을 섭) ; 하버드대학 석좌교수인 에드워드 윌슨 교수의 명명에서 생김 우리나라말로 하면 지식의 대통합에 해당하는 말이다 이화여대 통섭원 원장니 최재천 교수가 2005년에 국내에 소개한 단어로  큰줄기를 잡다 서로 다른 것을 한데묶어 새로운 것을 잡는다는 의미로 서로 다른 것을 녹여서 하나로 합치는 융합과는 다르다. 그냥 비빔밥처럼 그냥 섞기만 하는 것이 아니라 김치처럼 섞인다음에 그 안에서 발효와 숙성을 거치는 과정을 거쳐야지  만들어 지는 것이라고 한다. 이런 복잡한 이론들 (복잡계와 같은...)은 주로 커다란 대기업이나 재벌에서 하는 것이라고 생각하기 쉬우나 오히려 중소기업이나 작은 기업체가 더 하기 쉽다..비용도 덜 들고 조직을 바꾸기가 더 쉽기 때문이다...절대 어려운 일이라고 생각하면 안된다...

대부분의 병의원들은 아니 의료계는 그 안에서 문닫고 그안에서 세포분열을 하면서 의료보험이니 국민들의 수준을 탓하며 지내온 것은 아닌지 통혈한 반성을 해야 한다고 생각합니다. 즉 다른 산업분야에서 응용할 수 있는 것을 통섭하고 받아들여서 자기의 것으로 바꾸는 발효와 숙성을 거치지 않는다면 우리나라 의료게의 세계경쟁력은 절대 없을 것이라고 생각합니다.

오늘의 주제였습니다.

모두들 행복하소소 ~~ 모두들 웃어 보시구요....

 

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Filed under 메비앙출석부
4월 들어 2번째 출석부 입니다.

메비앙 필진들은 와서 출석부에 한번씩 글을 올려 주셨으면 합니다.

글을 쓴다는 것 또는 같이 공동 작업을 한다는 것은 물론 억지로 되는 것이 아니라는 것을 절실하게 깨닿게 하는 지난 2주였습니다.

반성합니다. ...

쩝 나한테 좋은 것은 남들도 다 좋을 것이라는 것이 엄청난 착각이라는 것을 알겠되었답니다.

미안합니다.../


그래도 우리 같이 한번 조금씩이라도 해봅시다...

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Filed under 도란도란

의료경영학에 관심을 가지고 공부한지 이제 10년이 되어 갑니다. 그동안 많은 사람들도 만나고 많은 사람들로 가르침을 받고 또 저도 모르게 강의나 글을 통해서 많은 분들에게 제 이야기를 전할 기회를 가지게 되어서 무척이나 즐겁고 행복한 시간들이 아니었나 합니다.

어제 지인과 저녁을 먹으면서 경영한다는 것이 과연 필요한 것일까에 대해서 이야기 하였습니다. 그냥 경영이라는 것은 생존일 뿐 학문도 아닐 수 있겠다...하는 이야기를 나누면서 의료경영학 역시 생존학이지 우리가 필요한 무슨 학문은 아닌 것 같다는 생각이 들기도 하였습니다.

어제 개원 엑스포에서 강의를 하였습니다. 아주 중요하지만 별로 재미없는 인적 자원 관리에 관한 이야기를 하여드렸는데..

들으시는 분들이 도움이 되셨을런지 모르겠습니다.

강의를 매번 해봐도 또 매번 들어봐도 사실은 자기한테 딱 맞는 것은 없다고 봅니다. 그러한 것을 들으면서 자기것으로 만들려는 노력을 하여야 도움이 되는 것 같습니다. 책을 읽어도 그렇구요...

한비자라는 중국의 학자는 수레바퀴장사는 사람들이 오래 살기를 기원하고 관만드는 사람은 사람이 일찍 많이 죽기를 기원하지만 그렇게 기원한다고 해서 나쁘다고 비난 하여서는 안됀다는 이야기를 하였답니다. ....과천에서 데모해도 데모하지 않아도 각자의입장에서 각자의 역활에서 최선을 다하는 것이 이 사회를 발전시키는 원동력이 아닌가 합니다.

오늘은 갑자기 지름신이 놀자고 하네요....쩝..

수천년간 껴앉고 있던던 옛사람이라는 데...부럽네요...'

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Filed under Software/국제의료경영

중국에 진출할려면 그 나라에 대해서 정말 많은 공부가 필요하다고 생각합니다. 단시간내에 절대 이해 할 수 없는 것이라고 생각하고 그 노력이 한국에서 개원하는 것보다더 많이 힘든 것이 사실입니다.

행복하소소

2006년 보건산업진흥원 자료입니다.

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Filed under Software/국제의료경영

중국에 진출한 의료기관에 대한 보고서 입니다.

우리나라 의료 정책에 대한 연구를 하는 국책연구소인 보건산업진흥원에서 만든 자료입니다. 중국에 진출하는 거 요즘은 베트남이나 다른 나라에도 많이 진출을 희망하는 곳이 많이 있지만 외국에서 소수로 살아간다는 것은 무척이나 어려운 일이라고 생각합니다.

하지만 재미있다는 거....ㅎㅎ

행복하소소

2006년도 보건산업 진흥원 자료입니다.

 

 

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<제일병원 사례의 SWOT분석>

 

 

창립시기~70년대 초중반

 

Strength

산부인과 전문병원으로서의 브랜드

이념적 우월성-환자제일주의

우수한 의료진, 시설

수련병원 인가

삼성그룹의 재정적 후원

Weakness

경영능력의 부족-신뢰성있는 전문경영인 부재

(공동투자자의 이탈 및 경리사고 등)

Opportunity

주식회사 형태로서 기업경영기법 도입용이

경제개발시대-인구증가와 모자보건수요 증대

Threatening

영리법인 금지정책

세무조사

 

 

 

 

70년대 후반~90년대

Strength

우수한 의료서비스의 질

의과대학 확보(안정적 의료인력 공급)

삼성브랜드 확보

Weakness

경영능력 부족

기존 시설의 낙후

Opportunity

종합병원허가(수련기관, 지정진료, 법인화)

정부의 병상확충 계획(80년대)-대형화 가능

Threatening

전국민 의료보험의 도입(79)

대형산부인과 및 여성전문병원 등장

 

 

뱀다리 ;

경영학을 공부할 때 아주 초기에 시행하는 SWOT 분석입니다. 지금도 모든일을 진행할 때 기본이 되는 분석이지요... 아주 심플한 기법이지만 또 아실 것이지만...하나의 샘플로 첨 공부하시는 분들 도움이 될까 해서 올립니다. 꼭 어려운 것 만이 다는 아니라고 생각합니다. 이것을 배웠다고 해도 실 생활에 또는 업무활동에 잘 활요하는 사람은 별로 보지 못했거던요...ㅎㅎ

 

병원 뿐만 아니라 거의 모든 프로젝트에 SWOT 분석을 해야 자기의 장단점이 나옵니다. 그것을 바탕으로 evidence base project performance가 결정이되거던요...

 

swot 분석을 하고 나면 그 다음에 무엇을 해야 할까요....비전 미션 ...ㅎㅎ ...

 

의료 경영에서 통계적으로 접근하는 것은 참으로 어렵기는 하지만 1차의료경영에서 그러한 것은 쉬운 편이며 쉬운 통계적인 접근 마저도 잘 하지 않는 것이 1차의료의 현실이며 사실은 그러한 통계적인 접근이 필요 없었던 것이 현실이라고 생각합니다.

 

행복하소소

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Filed under Software/1차 의료정책, 경향
 우리나라 대한민국은 지금까지 제대로 된 의료 정책이 없었습니다. 그러다가 김대중 노무현 정권을 거치면서  제대로 된 의료 정책을 만들어 보자고 시작한 여러가지 의료 정책들이 생기기 시작하였는데 그 시발점이 의약 분업이었습니다. 이것을 시작으로 준비되엇던 많은 의료 정책들 (주로 사회주의적이라고 볼 수 있는...)이 시작도 못하고 사장되어 버리는 그런 결과가 되었습니다.

이러한 의료 정책이 노무현 정권에 들어서서 계승되어 가는 듯하다가 재경부의 drive에 의해서 많이 왜곡 되어져 가는 것이 있어 보입니다.  다음의 자료는 노무현 정권 초기에 1차의료에 대한 정책에 대한 짧은 글입니다.

도움이 되실려나 모르겟습니다. 암튼 읽어 보시고 필요하신분은 가져가시고 나중에 뒷담화는 하지 마시길..

앞담화는 언제나 환영입니다.

1차의료정책에_대하여.ppt

1차의료 정책에 대한 파워포인트 파일입니다.



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Filed under hardware/시설, 장비

나이팅 게일이 현대 의학에 미친 영향은 무척이나 크다...현대의학의 기초를 세운 대부분의 선인들 중에 병원 건축에 미친 영향은 더더욱 클 것이다.. 인터넷을 찾아보면 플로렌스 나이팅게일(Florence Nightingale)의 업적으로 19세기의 병원 발전에 지대한 공헌을 하였다는 이야기를 주로 쓴다. 친절한 간호, 청결한 진료환경을 강조하는 전문 간호서비스는 조직화된 의료서비스의 향상에 거보를 내딛게 하였다.

1863년 독일에서 간호교육을 시작한 나이팅게일은 독일 병원들의 비위생적인 환경을 비판하였고, 영국에 돌아온 뒤는 그녀의 생각을 적극 추진하여 의료의 혁신자라는 평판을 얻게되어 영국 정부의 부름을 받아 크림 전쟁의 전상자를 위한 간호 서비스를 수행하게 된다. 그녀는 즉각 크림 전쟁의 현장으로 파견되어 세탁부, 취사반, 중앙공급부 등을 편성하여, 조직적인 서비스를 수행한 지 열흘만에 사망률은 38%에서 2%로 급격하게 떨어졌다. 그녀의 조직능력과 행정수완은 무한하였다. 영국에 돌아오자 그녀는 최초의 간호학교를 1860년에 설립하고, 1863년에 15명의 첫 번째 졸업생을 배출하였는데, 이들이 후에 간호학교의 증진에 큰 공헌을 하게 된다. 또한, 그녀의 저서들은 간호직종을 치유기술의 한 독립분야로서 높이 인정받는 백의의 천사로 격상시키는 데 영향이 컸다.

위의 글이 아주 많이 인용이 되지만...실제로 나이팅게일의 업적 중에서는 간호노트라는 책에 주로 실린 내용들이며 병원 건축학적으로는 '병원에 관한 노트'란 책이 주요 업적 되시겠다...

물론 지금은 구할 수 없다...이런 노트가 있다는 이야기를 들엇다 (병원건축학 수업시간에..)

그러나 파빌리온 병원 건축에 대한 이야기 이며 지금까지 관습적으로 써오던 ward (병동) station (간호사실)  등의 명칭이 여기서 유래 되었음을 알 수 있으며 다인실의 건축개념을 넣은 책이라 알고 있다..

나이팅 게일은 간호사의 신이 아니라 현대 의학 또는 현대 병원 건축의 여신이 아닐까 하는 생각이 든다..의료 마케팅을 공부하는 사람은 나이팅게일이 간호사들의 선서대상이 아니라는 것은 알고 있어야 하지 않을까 합니다.

첨부파일은 그와 관련된 논문입니다. 당근 퍼온 것입니다. 참고하세요




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Filed under Software/1차의료 마케팅

어디선가 퍼온 글입니다. 어디더라...

경희의경에서 MOT에 대하여 많은 공부가 있었으나 이 글을 읽으면서 스페인이 그 원조라는 것을 알고는 무척이나 공부를 더 열심히 해야 겠다라는 생각이 들었습니다. 비행기 회사와 병원 서비스 산업은 어울이지 않는 산업이라는 생각이 들었으나 어떻게 보면 서비스 산업의 접점이 존재하는 그런 것 같습니다. 그래서 라이온 젯이나 이지젯 젯불루와 같은 저가항공사 마케팅에 대해서 공부를 하였던 기억이 납니다.

공부합시다.

1970년대 말 석유파동으로 인해 세계 항공업계는 큰 시련을 맞이하였다. 17년간 연속해서 흑자를 기록하였던 스칸디나비아항공(SAS)에서도 1979년과 1980년 사이의 2년 동안에 3,000만 달러의 적자가 누적되었다. 이러한 위기 가운데 39세의 얀 칼슨이 이 항공사의 사장으로 취임하였다. 고객이 직원들과 접하는 처음 15초 동안의 짧은 순간이 회사의 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 강조한 칼슨 사장은 1년만에 적자를 흑자로 바꾸었다. 뿐만 아니라 스칸디나비아항공은 1983년도 '올해의 최우수 항공사'로, 1986년에는 '고객서비스 최우수 항공사'로 선정되었다. 스칸디나비아항공이 단숨에 위기를 극복하고 최우수항공사로 도약한 비결은 무엇일까?

마주치는 5,000만번의 결정적 순간

 스칸디나비아항공(Scandinavian Airlines, SAS)은 스웨덴, 덴마크, 노르웨이 3개국의 민간과 정부가 공동으로 소유하고 있는 항공사이다. 39세의 젊은 나이에 사장으로 취임한 얀 칼슨(Jan Carlzon)은 MOT라는 새로운 개념을 도입하여 위기에 빠진 회사를 구하고 서비스 품질경영의 전설적 신화를 창조하였다. 칼슨은 MOT(Moments of Truth)의 개념을 소개하기 위해 불결한 트레이(접시 또는 쟁반)를 자주 예로 들었다.

만약 승객들이 자신의 음식 트레이가 지저분하다는 것을 발견하게 된다면, 그들은 그 순간에 자신이 탑승하고 있는 비행기가 불결하다고 느끼게 된다는 것이다. 이처럼 MOT는 서비스 제공자가 고객들에게 서비스의 질을 보여줄 수 있는 극히 짧은 시간이지만, 자사에 대한 고객의 인상을 좌우하는 극히 중요한 순간이다.

MOT란 스페인의 투우 용어인 'Moment De La Verdad'를 영어로 옮긴 것인데 스페인의 마케팅 학자인 리차드 노먼(R. Norman)이 서비스 품질관리에 처음 사용하였다. 원래 이 말은 투우사가 소의 급소를 찌르는 순간을 말하는데, '피하려 해도 피할 수 없는 순간' 또는 '실패가 허용되지 않는 매우 중요한 순간'을 의미한다. 따라서 MOT란 '진실의 순간'이라는 통상적 번역보다 '결정적 순간'이라는 말이 더 적합하다.

일반적으로 항공사 직원들은 항공기, 정비시설, 사무실, 업무수행 절차 등의 집합이 회사라고 생각하나, 고객들은 항공사로부터 어떤 경험을 하였는가를 이야기한다. 칼슨은 서비스기업의 본질은 물적 자산의 집합이 아니라 일선 직원들이 개별 고객에게 제공하는 서비스의 품질이라고 강조하였다.

                             
                                MOT(Moment Of Truth)

1986년 SAS에서는 대략 1,000만명의 고객이 각각 5명의 직원들과 접촉했으며, 1회 응대시간은 평균 15초였다. 따라서 1년에 5,000만번 고객의 마음 속에 회사의 인상을 새겨넣는 순간들이 있었다. 칼슨은 이 15초 동안의 짧은 순간 순간이 결국 SAS의 전체 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 이야기하면서, 이 순간들이야말로 SAS가 최선의 선택이었다는 것을 고객들에게 입증해야만 하는 때라고 강조하였다.

진정한 자산은 만족한 고객들이라는 신념 아래 칼슨은 SAS를 고객중심적 기업으로 변화시키는 일에 착수하였다.

전통적인 피라미드형 조직에서는 고객들과 매일 접하면서 그때 그때의 상황을 가장 잘 알고 있는 일선 직원들이 문제를 처리하는 권한을 갖고 있지 못하다. 또한 경영진의 지시나 방침을 그들에게 전달하는 사람들을 일반적으로 중간관리자라고 부르고 있으나, 엄밀한 의미에서 그들은 '관리자'가 아니라 기업 피라미드의 상부에서 내린 결정을 전하는 '전달자'에 불과하다. 따라서 고객중심적 기업으로 변한다는 것은 기존의 조직구조를 뒤집어 놓는 문화적 변혁을 수반하는 쉽지 않은 과제이다.

비즈니스 출장객들을 표적고객으로 삼다

1981년 칼슨이 SAS의 사장으로 부임하였을 때 이사회는 극심한 불경기 하에서도 흑자경영을 실현해야 한다는 한 가지 임무를 부여하였다. 새 사장을 맞이한 직원들은 더욱 혹독한 원가절감 운동이 펼쳐질 것으로 예상하였으나 칼슨의 생각은 달랐다.

일반적으로 비용지출이란 줄여야만 할 필요악이라고 간주되고 있으나, 사실은 경쟁력을 높이기 위한 자원으로 생각해야 한다는 것이었다. 경비가 사업의 목적 달성에 효과적으로 사용되기만 한다면 그것은 경쟁력을 높이기 위해 필요한 자원인 것이다.

칼슨은 SAS의 회생전략을 수립하면서 한 가지 분명한 원칙을 정했다. 불경기를 이겨내기 위해 많은 항공사들이 하고 있는 것처럼 비행기를 처분하여 단기적 수익의 개선을 꾀하지 않고, 최고의 서비스를 제공함으로써 성장이 멈춘 시장에서 자사의 점유율을 높이고 이익을 창출한다는 것이었다.

비용을 최대한으로 줄이고 있는 SAS에서 더 이상의 비용절감을 추진하는 것은 이미 정지한 자동차의 브레이크를 세게 밟는 것과 같다. 이렇게 무모한 시도를 계속한다면 결국은 브레이크가 자동차의 밑바닥을 뚫고 나가 자동차는 운행이 불가능한 상태가 될 수도 있다.

무엇보다 먼저 바깥 세상에 대한 선명한 그림을 그리고, 그 위에 SAS가 설 자리를 정해야 했다. 다시 말해서 새로운 사업전략의 개발이 필요하였다. 성장이 멈춘 시장에서 수익을 내기 위한 전략으로서 SAS는 "출장이 많은 비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다"는 전략적 목표를 수립하였다.

비즈니스 여행객들은 시장에서 가장 안정된 고객층이다. 일반 관광 여행객들과는 달리 그들은 자신의 마음대로 여행시간을 선택할 수 있는 폭이 넓지 않다. 좋든 나쁘든 사업상 필요가 발생하면 이동해야 하는 사람들이다. 그러나 이들에게는 특별한 요구가 있다. 이러한 요구사항을 잘 충족시켜 줄 수 있는 서비스를 개발한다면 할인되지 않은 정상요금으로 그들을 유치할 수 있을 것이다.

치즈썰기 방식의 기업회생 전략은 안된다

사실 이러한 생각은 기발한 것도 아니고 새삼스러울 것도 없었다. 통상적으로 정상요금을 내고 탑승하는 사람들은 비즈니스 여행객들뿐이기 때문에 이들을 확보하지 못하면 수익을 낼 수 없다는 사실을 다른 항공사들도 다 알고 있었다. 한 가지 차이가 있었다면 이러한 목표를 추진하는 방식이었다.

불황에 대처하기 위해 당시 대다수의 경영자들은 시장의 요구를 불문하고 모든 부문의 업무비용을 일률적으로 삭감하는 '치즈썰기 방식(cheese-slicer approach)'을 사용하였으나, SAS는 정반대의 접근방식을 택하였다. 치즈썰기 방식은 불요불급한 비용을 잘라 내는데는 확실한 효과가 있지만 고객이 원하는 서비스까지도 제거하는 경우가 적지 않아 결국은 경쟁력의 저하로 연결되는 경우가 많았다. 또한 일률적인 비용삭감이 조직 내부에 끼친 영향도 심각하였다. 일선 간부들의 의욕이 감퇴하고, 결국에는 될대로 되라는 식으로 일손을 놓아버리는 결과를 초래하였다.

SAS는 모든 자원, 모든 경비, 모든 절차에 대해 면밀히 검토하고 스스로 자신들에게 물어보았다. "출장이 잦은 비즈니스 여행객들을 모시는데 실질적으로 필요한 것인가?" 만약 그렇지 않다는 대답이 나오면 사내에서 아무리 소중하게 생각되어 왔더라도 거기에 소요되는 비용이나 절차를 단계적으로 제거하기 위한 준비에 나섰다. 이와는 반대로 그렇다는 대답이 나오면 경쟁력 강화를 위해 보다 많은 지출이 이루어질 수 있도록 하였다. 또한 필요한 다른 것이 빠져 있으면 그것을 추가시킬 준비도 하였다.

이러한 노력의 덕분으로 기업을 회생시키기 위한 독특한 전략계획이 수립되었다. 비용을 삭감하기는 커녕, 이사회에 4,500만 달러의 추가적 투자와 147개의 다른 프로젝트를 추진하기 위해 필요한 1,200만 달러의 운영비 증액을 제안하였다. 새로운 제안에는 광범위한 정시출발 캠페인, 코펜하겐 시내의 교통거점 개선, 12,000명이 넘는 직원들에 대한 서비스교육 등에 소요되는 비용이 포함되어 있었다. 추가적인 비용지출이 더 많은 수익을 가져다 줄 것이라고는 아무도 보장할 수 없었지만, 이미 비용삭감 노력을 해온 터이기 때문에 다른 방도가 없었다.

1981년 6월 덴마크에서 개최된 이사회에서는 새로운 전략의 위험성이 결코 작지 않았지만 만장일치로 새로운 계획을 승인해 주었다. 한 해에 2,000만 달러의 큰 적자가 예상되던 어려운 시기에 새로운 도전에 나섰다. 수립된 계획을 실행에 옮기는 과정에서 비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 전략적 목표에 부합하지 않는 많은 정책과 절차들이 발견되었다. 따라서 4,500만 달러의 새로운 투자와 함께 4,000만 달러의 비용을 삭감하기 위한 '가지치기(Trim)'라는 이름의 새로운 큰 프로젝트를 병행하였다.

비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 분명한 목표가 있었기 때문에 잘라내어야 할 일들을 찾는 것이 그리 어렵지 않았으며, 또한 그렇게 하더라도 크게 문제될 것이 없다는 확신을 가질 수 있었다. 예를 들어, 비즈니스 여행객들은 관광 여행객들을 더 많이 확보하기 위한 부서를 운영하는 일 등은 아예 안중(眼中)에 두지도 않았으며, 또한 항공업계 내에서 어떠한 위치를 확보하기 위해서 기울이는 노력에 대해서도 무관심하였다.

기업회생 전략이 가져다 준 가장 의미있는 성과 중 하나는 직원들의 태도 변화였다. 서비스중심의 항공사로 거듭남으로써 수익을 창출하겠다는 공식적 의지표명은 사풍의 근본적인 변화를 촉발시켰다.

일선 직원들의 노력이 사내에서 높이 평가되기 시작하면서 사기가 치솟았다. 모든 직원들이 서비스 제공에 관한 특별교육을 받았으나, 대부분의 사람들에게는 교육의 내용보다는 자신들에게 시간과 자원을 투자하고 있다는 사실 자체가 더 실감나는 것이었다. 예전에는 자신들의 노고가 제대로 인정받지 못한 경우가 많았으나, 이제는 관심과 주목의 대상이 되었다고 믿게 된 것이다.

유로클래스의 대성공

SAS가 기업회생 전략의 일환으로 추진한 업무 중 사실 새로운 것은 거의 없었다. 전임 경영진들도 보다 더 서비스중심의 기업으로 변해야 한다는 것을 이미 지적하였다. 실행된 아이디어들의 대부분은 연구보고서나 비망록의 형태로 정리되어 있던 것이었다.

예를 들자면 비즈니스 여행객들을 붙잡기 위한 특별 클래스의 설치 문제도 오래 전부터 논의되어 왔으며, 그것은 또한 참신한 아이디어도 아니었다. 프랑스항공, 브리티시항공, KLM 등에서 벌써부터 그러한 프로그램을 운영하고 있었다. 출장이 잦은 비즈니스 여행객들에게 최고의 서비스를 제공하는데 전력을 다하기로 결정한 이상, 그러한 계획의 도입 자체에 대해서는 다른 이견이 있을 수 없었다.

SAS의 문제점 중 하나는 퍼스트클래스뿐 아니라 이코노미클래스까지도 할인요금으로 탑승하는 고객들이 너무 많다는 것이었다. 유럽의 다른 항공사들은 이코노미클래스의 정상요금에 얼마간 요금을 추가하여 비즈니스클래스를 운영하고 있었다.

그러나 비즈니스 여행객들이 이코노미클래스의 정상요금만 지불하더라도 재무적 상황이 상당히 호전된다는 것을 알게 되었다.

그래서 SAS는 유럽노선에서 퍼스트클래스를 없애버리고(당시 퍼스트클래스는 항공사 간부들이 주로 이용하던 세계에서 가장 값비싼 식당 정도의 역할밖에 하지 못했다), 이코노미클래스의 정상요금으로 훨씬 나은 서비스를 제공하는 "유로클래스(EuroClass)"를 신설하였다. 할인제도를 유지하기는 하였으나 비즈니스 여행객들에게 초점을 맞추었으므로 초기에는 적극적으로 판촉에 이용하지 않았다. 유로클래스를 여러가지 면에서 차별화하고 홍보에 나섰다. 우선 유로클래스와 다른 클래스의 차이가 눈에 띌 수 있도록 이동식 칸막이를 이용하여 다른 클래스와 물리적으로 구분하였다. 공항 터미널에서는 전화와 텔렉스 서비스 시설을 갖춘 쾌적한 전용 대합실을 마련하였다. 또한 별도의 탑승수속 창구, 보다 안락한 의자, 보다 나은 식사를 제공하였다.

서비스 수준에서도 유로클래스를 차별화시켰다. 일반 관광 여행객들의 탑승수속에는 10분이 소요되었지만 유로클래스 승객의 경우는 6분으로 단축되었다. 비즈니스 여행객들이 비행기에 가장 늦게 타고, 가장 빨리 내릴 수 있도록 배려하였다. 일반 승객들보다 기내식을 먼저 들 수 있도록 하고, 술과 신문 및 잡지를 무료로 제공하였다.

성과가 나타나기까지는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 유로클래스 도입 첫 해에 2,500만 달러, 이듬 해에 4,000만 달러의 수익증가를 목표로 하였지만, 세계 항공시장의 극심한 불황 속에서도 첫 해에 8,000만 달러의 수익이 증가되었다.

수익 외의 다른 측면에서도 뜻깊은 성과가 있었다. 1983년 8월「포춘(Fortune)」지가 실시한 조사에서 SAS는 비즈니스 여행객들을 위한 최고의 항공사로 선정되었으며, 같은 해에「항공운항세계(Air Transport World)」지에 의해 올해의 최우수 항공사로 선정되는 영예를 안았다.

여기서 한 가지 짚고 넘어갈 사항은 비즈니스 여행객들에 초점을 맞춘다는 전략이 일반 관광객 시장을 외면하거나 무시한다는 것을 의미하지 않는다는 사실이다. 현실은 그 정반대이다. 여기에는 한가지 중요한 역설(paradox)이 존재한다: 비즈니스 여행객들에게 집중하면 할수록 일반 관광 여행객들을 보다 더 저렴한 요금으로 확보할 수 있다.

비즈니스 여행객들이 선호하지 않는 출장 날짜나 출발 시간이 있기 때문에 빈 좌석이 많을 때가 자주 있다. 그러나 비즈니스 여행객들이 지불하는 정상요금만으로도 비행기 운항에는 아무런 지장이 없으므로 일반 관광객들에게는 덤핑가격으로 빈 좌석을 제공할 수 있다. 이러한 이유로 인해 SAS는 정상요금 지불 승객의 비율이 유럽에서 제일 높으면서도, 관광 여행객들에게 가장 저렴한 항공권을 판매하고 있다.

제품중심 기업과 고객중심 기업의 차이

1981년 칼슨이 사장으로 부임하면서 내세운 목표는 '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 것이었다. 당시 SAS는 대형 단거리 비행용으로 최첨단 기술을 수용한 4대의 에어버스를 인수한 직후였는데, 에어버스는 실내공간이 넓고 내부장식 또한 호화로웠다. 4대의 에어버스 구입에 소요된 비용은 1억 2,000만 달러였으며, 추가적으로 8대를 주문해 놓은 상태였다.

이러한 대규모 발주는 주요 항공사에서 흔히 있는 일이었다. 첨단 기술이 적용되어 1마일 비행당 비용이 낮아진 신형 비행기로 교체하는 것은 SAS뿐 아니라 다른 모든 항공사들도 일상적으로 하고 있는 일이었다. 새로운 비행기가 나오면 가능한한 빠른 시일 내에 구매한다는 것은 사실상 항공사 중역들의 신조와도 같았다.

에어버스의 승객 마일당 비행 비용은 당시 SAS의 주력기종이었던 DC-9보다 6% 낮았다. 그러나 에어버스의 좌석수(240석)가 DC-9의 좌석수(110석)보다 두 배 이상 많았기 때문에 승객을 거의 꽉 채우지 못하면 경제적으로 이점이 없었다. 그러나 에어버스를 구매하고 나서야 그것을 운행하기에는 SAS의 승객 기반이 너무 작다는 사실을 깨달았다.

승객수가 매년 7∼9% 성장하고, 또한 화물 운송량도 같은 속도로 늘어날 것이라는 예측을 전제로 에어버스에 대한 구매 결정이 내려졌지만, 예상치 못한 석유파동으로 인해 세계 경제가 불황의 늪에 빠져들고 시장은 얼어붙었다.

코펜하겐에서 승객을 꽉 채우지 못하면 스톡홀름에서 유럽 대륙의 주요 도시로 운항하는 에어버스가 흑자를 낼 수 없었다. 따라서 고객들이 바라고 있는 것처럼 스칸디나비아와 유럽 대륙에 있는 여러 도시들을 직항(直航)으로 연결하기에는 적당치 않았다. 고객인 비즈니스 여행객들의 입장에서 이 문제를 바라보아야 했다.

스톡홀름이나 오슬로 등과 같은 스칸디나비아 도시에 근무하고 있는 비즈니스 여행객들은 어떠한 생각을 갖고 있을까? 운항 중인 비행기 편수가 적어서 코펜하겐을 경유하더라도 최신의 대형 기종인 에어버스를 이용하고 싶을까? 아니면 그들이 근무하고 있는 스칸디나비아의 도시에서 유럽 대륙의 목적지까지 중간 경유지 없이 논스톱으로 연결하는 직항편을 선택할 것인가? 대답은 자명하다. "에어버스를 예비기로 돌리고 DC-9을 사용하라"고 칼슨은 지시하였다.

칼슨의 지시를 받은 직원들은 깜짝 놀랐다. 그것은 마치 새로운 공장을 건설해 놓고 준공식장에서 사장이 폐쇄하라고 이야기하는 것과 다를 바 없었다. 그러나 냉정하게 생각해 보면 이러한 결정은 현명한 것이었다.

칼슨은 에어버스가 좋지 않다고 말한 것이 아니다. 에어버스 자체는 분명히 우수한 기종이다. 제한된 시장에서 비즈니스 여행객들을 유치하여 경쟁력을 확보하기 위해서는 논스톱으로 목적지에 도착할 수 있는 직행편을 빈번하게 운항시켜야 하지만, 그것을 실행하기에는 에어버스가 너무 대형이었다. 비록 에어버스가 SAS의 정규노선에 투입되지는 않았지만 임대용 전세기로 사용되었다.

에어버스의 구입에 관한 이 사례는 제품중심의 철학과 고객중심의 철학이 어떻게 다른지 잘 보여준다.

전통적인 제품중심의 기업은 생산이나 투자를 먼저한 후 - 이 사례에서는 항공기를 구매한 후 - 에 그것의 운용을 설비에 맞추려 한다. 이러한 사고방식은 항공산업의 성장 초기에는 별 문제없이 통했다.

그 시절에는 승객들이 어느정도의 불편을 감수하더라도 진기한 경험을 갖고자 했으며, 신형 비행기의 성능향상도 매우 빠르게 진행되었다. 또한 한 나라를 대표하는 국적기라는 생각이 있었기 때문에, 시간이 더 걸리고 다소 불편함이 있더라도 자기 나라 비행기를 이용하는 것이 애국심을 표현하는 수단이 되기도 하였다.

그러나 이제는 사정이 달라졌다. 비즈니스 여행객들은 먼저 자신의 일정계획을 세우고, 그 일정에 가장 편리한 항공편을 예약한다. 이러한 시장환경 하에서는 여러 직항노선을 빈번하게 움직일 필요가 있다. '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 목표를 정한 SAS로서는 이것이 무엇보다 중요한 경쟁변수였던 것이다.

스칸디나비아항공의 사례가 주는 교훈

오늘날 서비스 품질경영의 기본적 용어 중 하나인 MOT는 칼슨이 1987년에 쓴「Moments of Truth」란 책이 발간되고 나서 급속히 보급되었다.
MOT의 개념을 제대로 적용하기 위해서는 다음과 같은 두 가지 면에 특히 주의해야 한다.

(1) MOT 사이클 전체를 관리해야 한다.

서비스 품질관리에서 MOT 또는 결정적 순간이란 "고객이 조직의 어떤 일면과 접촉하는 접점으로서, 서비스를 제공하는 조직과 그 품질에 대해 어떤 인상을 받는 순간이나 사상(事象)"을 말한다. 일반적으로 MOT는 고객이 종업원과 접촉하는 순간에 발생하지만, '광고를 보는 순간'이나 '대금 청구서를 받아 보는 순간' 등과 같이 조직의 여러 자원과 직접 또는 간접적으로 접하는 순간이 될 수도 있다.

이 결정적 순간들이 하나 하나 쌓여 서비스 전체의 품질이 결정된다. 따라서 고객을 상대하는 종업원들은 고객을 대하는 짧은 순간에 그들로 하여금 최선의 선택을 하였다는 기분이 들도록 만들어야 한다.

고객과의 접점에서 발생하는 MOT가 특히 중요한 이유 중 하나는 고객이 경험하는 서비스 품질이나 만족도에는 소위 '곱셈의 법칙'이 적용된다는 점이다. 즉, 여러 번의 MOT 중 어느 하나만 나빠도 한 순간에 고객을 잃어버릴 수 있기 때문에 MOT 사이클 전체를 관리해야 한다. 흔히 무시되고 있는 안내원, 경비원, 주차관리원, 전화교환원, 상담접수원 등과 같은 일선 서비스요원들의 접객태도가 회사의 운명을 좌우할 수 있다. 사실 MOT 하나 하나가 그 자체로서 서비스 상품인 것이다.

(2) MOT도 고객의 시각에서 관리해야 한다.

서비스 제공자가 빠지기 쉬운 일반적 함정 중 하나는 자신이 해당분야의 베테랑이기 때문에 고객의 기대와 요구를 고객 이상으로 잘 알고 있다고 생각하는 것이다. 그러나 서비스 제공자의 논리와 고객의 시각이 일치하지 않는 경우가 허다하다. 우리가 이미 살펴 본 SAS의 에어버스 구매 사례도 여기에 속한다. 다음의 사례는 이러한 차이를 보다 선명하게 보여준다.

컨벤션센터나 호텔에서 열리는 세미나의 휴식시간에 우선적으로 고려해야 할 5가지 요소를 조사해 보았다. 세미나 참석자들은 커피나 홍차가 준비되어 있을 것, 신속하게 나갔다가 다시 돌아올 수 있을 것, 화장실이 가까이 있어서 빠른 시간 내에 이용할 수 있을 것, 자기 사무실에 손쉽게 연락을 취할 수 있도록 전화가 있을 것, 다른 참석자들과 대화를 나눌 수 있는 충분한 공간이 있을 것과 같은 순서로 중요도를 평가하였다.

그러나 연회담당 전문매니저에게 동일한 질문을 하였더니 완전히 다른 대답이 나왔다. 이들이 제시한 상위 다섯 가지 항목은 따뜻하고 향이 좋은 커피를 제때 내놓을 것, 기타 다과류(롤, 머핀, 신선한 과일, 주스 등)를 준비할 것, 서비스 장소를 멋있게 꾸밀 것, 깨끗하고 흠집이 나지 않은 식기를 사용할 것, 깨끗한 테이블을 적절히 배치할 것의 순으로 나타났다.

누가 잘못된 것일까? 물론 어느 쪽도 아니다. 연회담당 전문매니저들도 전화나 화장실이 있으면 좋겠다고 생각하지만, 테이블 준비나 다과를 보기 좋게 진열하는 것에 주의를 집중하고 만다. 그러나 고객들은 휴식시간에 화장실이 청소 때문에 잠겨 있거나 가까이 있는 전화가 장거리용이 아니라면 더 큰 불만을 느낀다.

이처럼 서비스 제공자와 고객의 기본적 시각이 다른 경우가 많기 때문에, MOT를 효과적으로 관리하기 위해서는 항상 고객의 목소리에 귀를 기울여야 한다.

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