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의원급 마케팅 전략은 있어야 하는지 ?

먼저 교과서적인 정의를 내려 보면, 마케팅 전략이란 사회와 환경의 동향, 시자의 동향, 경쟁업체의 동향을 정확하게 파악하고, 동시에 고객의 요구를 파악해서 자신들의 기업이 가진 정보, 사람, 물품, 자금, 제도등의 경영자원을 최대한으로 효과적으로 사용해서 고객의 요구에 맞는 시책과 서비스를 제공함으로써 최적의 이윤을 확보하는 전략을 마케팅 전략이라고 한다.

병원들은 많이 이러한 마케팅 전략에 대해서 고민을 하지만 의원급 병원에서는 원장이 바로 마케팅 전략이요 담당자인 경우가 많고, 앞으로는 이러한 것도 점점 희미해져 갈 것이라고 생각합니다. 개인의원에서는 요즘 경쟁사회에서 언급되는 '자유경쟁의 원리'와 마케팅 전략'이 가장 부족한 것으로 느껴지는데 이러한 것은 의료업이라는 것의 한계성과 법적인 제약, 공익성의 한부분에 걸쳐있는 비영리 법인의 형태로 있는 한계에 의해서 그러한 것이 많이 좌우 된다고 볼 수 있을 것입니다.

그러나 앞으로의 의료시장은 점진적으로 이러한 경계를 허물어갈려고 할 것이며 점차 양극화되어 갈 것으로 전망이 되어집니다. 의료시장 개방, 사보험 도입, 늘어나는 의사수, 소비자들의 눈높이 상승, 경쟁업종(의료업이 아닌)의 증가, 영리법인의 설립 허용, 공적인 기관과 사적인 paramedical의 이익 극대화 노력에 의한 상대적인 의료 수익의 감소 등등의 이유로 점진적으로 또는 개혁적으로 이런 변화가 우리 의원급 의료기관에 닥칠 것으로 생각됩니다.

그럼 의원급 기관의 의료 마케팅전략은 어떻게 만들어 갈 것인지...

여러가지 서비스의 분류중에서 존재형 서비스라는 개념에서 그 해답을 찾아보기로 한다..

이것은 어떤 서비스가 있는지 없는지에 대한 것의 존재 여부가 직접평가의 대상이되어서 그 병원의 평가를 주도하게 되는 것을 말합니다. 의료업은 특히 1차 의료기관의 의료업은 절대적으로 서비스업이며 존재 서비스업인 경우가 많습니다. 이러한 1차의료기관에서 연구업이나 3차 의료기관이 제공할 수 있는 의료서비스를 제공하기는 어렵지만, 그 덩치와 사이즈에서 오는 1차의료기관과 3차의료기관에서의 Gab을 찾아내어서 차별화 시킬려면 이러한 존재서비스의 강화를 추구해야 할 것으로 생각됩니다.

대부분의 의원급 병원을 개업하게 될 때 의사들은 자기병원에서 제공해야 되는 의료서비스의 항목이나 의료 서비스의 종류를 결정하게되고 이러한 서비스 수준에 맞추어 예산과 규모를 결정하게 됩니다. 또 운영중인 의원에서도 자기의 운영스타일에 맞추어 이러한 서비스의 항목을 개발 해야합니다. 그러나 대부분의 원장들은 개원시에는 먼저 개원한 의사들을 벤치마킹하여 적어도 그정도의 서비스만을 제공하려는 경향이 있으며, 또 의원을 운영중에는 시간이 흐를 수록 은행의 빛을 갚아나갈 수록 자기의 진료패턴을 점점 다운사이징하여가며 익숙해지게 만들어 버리는 경향이 강해지며 새로운 서비스의 발굴은 원장 자기의 소관이 아니라 대부분 외부의 영향을 많이 받게 됩니다.

새로운 의원의 서비스 도입에 자극을 받아(대부분 이러한 자극도 나중에 환자의 감소를 체험하게 된 후에 받게됩니다.) 도입을 하거나 보다 진취적인 원장들은 의료기기상의 방문이나 외부의 강의를 수강한 후에 이러한 서비스의 도입을 진행하게 됩니다.

모든 서비스의 도입과 실행에는 비용이 수반이 되게 되는데 이러한 서비스 도입 비용과 운영 비용의 계산후에 수지 타산이 맞지 않는다고 미리 짐작을 하여 이러한 도입을 포기하게 되는 경우가 많습니다.

그러나 대부분 이러한 수지타산의 계산의 정확한 원가 분석이나 다른 분야의 파급 효과에 대해서 별로 고민하지 않으며 초기 도입비용의 부담가부와 운영후에 그 기기의 활용여부의 부담에 대해서 고민을 하게 되는 경우가 많으며 나중에 정확한 목적과 실행의지를 가지지 않고 도입한, 즉 타의에 의해서 도입한 기기나 인력에 대해서 포기하고 처음으로 돌아가게 되는 경우가 많습니다.

다시 존재형 서비스의 이야기로 돌아가서...이러한 존재형 서비스는 고객들이 병원을 찾는 주된 이유가 되기도 하고 다른병원과의 평가에도 아주 중요한 이유가 됩니다.

모든 의원에 다있는데 이의원에만 없다던지 하면 환자의 평가가 나빠진다. 또 다른병원에는 없는 서비스가 이의원에 있다면 당연히 이 의원에 대한 평가는 올라가게 됩니다.

이것을 새로운 서비스의 개발전략이라고 불리워지는데 각자의 의원에서는 다른병원과의 차별성을 위한 존재형 서비스가 있는지 다시한번 돌아 보아야 할 것입니다.

오늘날 지속적인 발전을 하고 있는 모든 업종은 새로운 물건, 서비스를 지속적으로 만들어서 판매하는 회사가 발전을 하며 과거의 영광에 억매여 있는 회사는 발전이 없이 퇴보가 있듯이 대중과 가까이 존재하는 1차의료기관들은 당연히 대중 밀착형 서비스를 지속적으로 개발하여 제공하여야 발전이 있을 것으로 생각되어집니다.

또한 맹목적인 다른 분야의 서비스 따라하기는 좋치않치만..다른 업종의 서비스 개발 전략을 숙지하고 의원급 마케팅의 벤치마킹으로 삼는 것은 아주 중요하다고 생각됩니다. 예치과가 예아카데미를 세워서 호텔식 서비스의 의원급 도입을 주창하며 차별성을 두고자 했던 것 처럼 말이죠...

이제 아니 미래에는 존재형 서비스의 확장 개발이 가장 중요한 차별화 포인트 이며 존재형 서비스를 고객들에게 인식시키는 노력 역시 아주 중요한 의원의 마케팅 전략이라고 생각이 듭니다. 마치 하정훈선생님이 홈페이지라는 도구를 처음에 도입시기에 시작하시고 공들여 키우신 결과 하정훈 소아과의 브랜드 네임은 무척이나 높다고 생각합니다. 이러한 다른 사람이 가지고 있지 못한 존재형 서비스를 각각의 소아과가 가져야 합니다. 그래야 다른 과목과의 차별성이 생긴다고 저는 믿습니다.

저희 소아과에서는 그래서 개원 당시부터 재개원까지 무척이나 다양한 형태의 실험을 계속 시행하여 왔으며, 하드웨어적인 아기밥, 영양상담실, 성장발달 클리닉, 운동처방실을 두었으며 1년 반전에는 아토피관리실을 만들어 새로운 의료서비스를 제공하는 발판을 만들었고 신경발달 클리닉을 열어서 여러가지 성장 발달검사를 시행하고 있습니다.

그리고 소프트웨어적인 것은 알리미서비스, 검사결과 통보 서비스, DM 발송, 각종 계절별 이벤트, 어머니와의 Q&A 시간(일종의 어머니 교실), 유치원 견학 프로그램 지원, 예방접종 주간 설정, 검사주간 설정, 각종 의료정보 제공과 브로셔 제작, 뉴스레터 형태의 신문 발행, 아토피 까페 운영, 홈페이지 운영, 예약제도 도입, 직원 교육 프로그램 진행, 연말 워크샾 개최 등등을 진행하고 있습니다.

요즘은 새로운 것 보다는 지금까지 제공하던 여러가지 서비스를 다시 체계화하고 원가분석을 통한 수익모델 만들기, 내부적인 프로세스 조정을 하고 있습니다. 또한 PRM개념의 환자 관리 프로그램과 여러가지 통계를 통한 우리 서비스의 내부적이 평가 방법을 어떻게 만들어 갈것인지 고민을 하고 있습니다.

또 앞으로 우리병원에서 제공할 수 있는 예방접종 카드 발행, 육아수첩 제작, Kids Docking 프로그램의 개발 등등 의료, 비의료 서비스의 개발에 총력을 기울일 예정입니다. 그 내용은 좀 정리가 되면 다시 올릴께요

이러한 고민이 어느정도 해결이 되어야지 다음 확장 계획을 만들어서 병원을 키워갈 수 있을 것으로 생각됩니다..

아주 초조한 맘이 요즘 듭니다. 다른 의원들의 발전 속도는 물론 더디지만 그 중에서도 앞서가는 의원들을 보면서 "우리는 소아과이어서 안돼" 라는 맘이 가끔 들거던요...하지만 소아과이기 때문에 더더욱 되는 것을 찾아 보면 분명히 있을 것이라고 생각됩니다.

손용규 샘도 동의하시지요...호호...

우리모두 각자의 소아과에서 존재형 서비스의 차별성을 길러봅시다.



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의료정책 변화에 대한 소아과 의원의 대처 방안 (비보험 수가 개발 중심으로)

2003. 12. 17. 손용규

- 서론 -

소아과의원은 환자의 90%가 보험환자이기에 정부 의료 정책 하나에도 직격탄을 맞는 특수성을 가지고 있다. 2003년 들어 중소병원의 부도를 막는다는 이유로 병원급의 입원료는 28%인상 효과가 있어 병원 경영난에 도움이 되었으나 의원급 의료기관의 주 수입원인 진찰료는 8.7%인하가 있었으며 가나다군 통합의 효과로 소아과는 15%이상 수가가 하락된 결과를 빚었다. 또한 92년 73.9만명의 연간 신생아 출산수가 2002년 49.5만명으로 급감하여 세계 최저인 1.17명이라는 출산율과 경제 불황으로 인한 병원 접근도가 떨어져 소아과의원은 전년대비 환자수가 30% 가량 감소하는 상태에 들어섰다. 또한 비보험 진료수익의 대부분을 차지하던 예방접종이 환자수 감소에 비례해서 감소하는 경향 보임에 따라 새로운 수익 모델을 개발하는 것이 필요하게 되었다.

- 비보험 진료 정책의 방향 -
의약분업이후 건강보험의 누적된 재정 적자로 인해 보험 급여의 삭감 증가와 제도권내인 100/100부담수가 및 기존 비보험 수가에 대한 통제는 강화되고 있으나 새로운 비보험 수가 체계에 대해서는 비교적 관대한 입장을 고수하고 있으며 일반약의 비중도 높여 가고 있다. 하지만 과거 예로는 비보험 진료도 초기에는 수익요소로서의 충분한 가치가 있었으나 정착 단계로 들어 설 때 보험급여로 전환되는 것을 볼 때 장기적으로 비보험 상태가 유지되는 것을 기대하기는 힘들 것이다. 최근에도 대체요법인 침구의 사용은 한방진료에만 한정되어 있지만 이와 유사한 치료법인 IMS가 이제는 왠만한 병의원에서는 모두 하고 있기에 서서히 보험급여화에 대한 논의가 진행중이다. 소아과의원의 경우에는 대표적으로 예방접종이 그 예라 할 수 잇다. 그렇다고 이런 문제가 비보험 수가의 개발에 영향을 주지는 못하는 것이 현실이며 앞으로도 보험급여를 통한 진료의 확대가 위축되고 있는 상황에서는 단기간의 수익이라도 감수하고 있는 형편이다.

※ 용어정리
「보험자부담」이란 의료기관에서 환자를 진료하는 데에 소요된 비용 중 건강보험공단에서 부담하는 것을 말하며, 「법정 본인부담」은 의료보험법이 정한 바에 의하여 그 비용 일부를 환자가 부담하도록 규정한 것을 말한다. 예를 들어 1차 의료기관의 경우 진료비가 15000원 미만이면 3000원, 이상이면 부담금은 30%이다. 「100/100」급여란 보험급여 대상이기는 하지만 급여액 전체를 본인이 부담하는 것으로 소화제와 같은 약제를 예로 들 수 있다.
한편 「비급여 본인부담」은 보험급여대상에서 제외되는 의료서비스에 대하여 환자가 전액을 부담하도록 되어 있는 것을 말한다. 이중 「정당(正當) 비급여」는 미용성형처럼 업무 또는 일상생활에 지장이 없는 질환의 치료, 상급병실료 차액, 식대, 지정진료비(특진비), MRI, 초음파 등을 말한다. 이 부분은 법률로 정한 것이기 때문에 해당되는 진료비를 병원이 환자에게 청구하는 것이 아무런 문제가 되지 않는다. 「임의(任意) 비급여」는 의료보험법상이나 요양급여기준, 그 어느곳에도 정해지지 않은 진료비를 의료기관들이 환자에게 부담지우는 내용이다. 병의원들이 정부가 정한 행위별 수가 외에 의료보험이 적용되지 않는 부분 - 예를 들어 새로운 기술이나 약품, 진료재료 등 - 으로 문제의 소지가 있다.

- 정책적, 법적 문제 -

비급여 대상은 건강보험 심사평가원에서 "국민건강보험 요양급여의 기준에 관한 규칙"에 의해 지정되어 있다(별첨 참조). 비보험 수가의 개발은 이 항목에 있는 것이면 신고만 하면 진료가 가능하다. 그러나 미등록된 진료는 어떠한 기구로 어떠한 검사를 어떻게 하는지 수가는 얼마를 받을 것인가에 대한 서류를 작성, 심평원에 제출하여 적정성 심사후 가격 결정까지 허가를 받아야 가능하다. 일률적인 규정은 없으나 대개
1) 적절한 의료행위인가
2) 다른 의료분야를 침해하지 않는가
3) 과별 특성 고려
4) 보험진료와 중복되지 않는가
5) 비용은 적절한가
를 판단하여 허가를 하게 된다.
각 의료기관은 의해 현행 의료법하에서 의료보수가 의료기관이 자체적으로 정하고 있으며 의료기관 개설시에만 시·도지사 등에게 신고하면 돼 실질적인 현황이 파악되지 않고 있다. 특히 이같은 신고대상도 기존에는 병원급에 제한됐으나 이제는 의원급도 포함되어 비보험 부분에 대한 의료보수표를 12월 31일까지 지자체 장(시·도 지사)에게 제출하도록 되었다.
이런 이유로 지금까지는 의료기관별로 비급여 항목에 대한 가격차가 상당히 큰데도 의료기관 경영수지분석에는 이 부분이 제대로 반영돼 있지 않고 가격파악이나 통제도 전혀 이뤄지지 않았다. 비보험 진료이 한 예로 복부초음파 검사의 경우 가장 비싼 곳이 14만 7천원이었고 가장 싼 곳은 1만원으로 조사된 보고도 있다.

- 현황 -
소아과 의원에서는 내과계통으로 외과계통과는 달리 특별한 처치나 수술을 필요로 하는 것이 아니기에 비보험 수가를 적용시킬 만한 것이 없다. 그나마 비보험 수익의 거의 대부분을 차지하는 예방접종이 고작이고 더해서 건강검진 정도를 대부분의 소아과에서 시행하고 있는 정도이다. 비보험 진료를 위해서는 의사와 조무사 한두명만이 진료를 하고 있는 소규모 의원에는 발걸음을 하지 않고 있는 상황을 벗어나거나 소아진료 외의 다양한 분야를 시도하는 방법 외에는 별다른 방법이 없기에 어려움이 많다. 최근 소아과의원에서 시도하고 있는 소아과와 관련된 비보험 진료의 내용을 개별적으로 살펴 보자.

1) 예방접종
예방접종은 소아과의원 수익중 비보험 부분의 거의 80-90%를 차지하는 상당히 비중이 있는 부분이다. 그러나 최근 경기저하와 함께 보건소에서의 무료기본접종을 선호하게 됨에 따라 수익성이 상당히 감소하고 있는 추세이다.
2003년 초 대통령의 대선 공약 중 예방접종 무료실시에 관한 것으로 보건복지부에서는 2004년 실시를 시도한 바 있으나 기획예산처 예산심의에서 일부 삭감되 무료예방접종에 차질이 생겼다. 그러나 예방접종사업팀을 신설해 필수적인 백신을 우선 접종대상자에게 실비만 받고 접종할 계획을 세우는 등 소아과의원의 경영에 상당한 악영향을 미칠 정책 방향을 설정하고 있으므로 소아과의원들도 이제는 새로운 방향을 모색하게 되었다.
현재 예방접종은 기본접종만 보건소에서 무료로 하고 있으므로 이를 차별화 전략을 세움으로써 타개하려는 움직임이 일고 있다. 즉 기본접종 백신은 이상반응이 적고 효과가 높은 고품질의 백신을, 선택접종항목의 백신을 홍보를 통해 늘려 나가는 방향이다. 그러나 제약회사세금계산서금액의 1.94배에 대한 세금의 추징으로 고가 백신의 순수입감소와 외형의 확대로 인한 세금 조사의 기회 증가 등은 고려해야 할 사항이다.

2) 건강검진
임상 검사실과 연계만 되어 있으면 쉽게 추가비용을 들이지 않고 할 수 있는 방법이기에 예방접종 다음으로 많이 하고 있다. 기본혈액검사, 모발 통한 유전자검사, 신경모세포종 선별 검사 등 다양하게 각개 의원의 형편에 따라 실시하고 있지만 의원 규모에 따라 상당한 수익의 차이가 있다. 최근 대형화, 전문화의 추세도 소아과의원도 검사장비가 아니라 외형적 투자의 정도에 따라 편차가 심하다.

3) 영유아발달 검사
소아과 개원의 협의회와 학회에서 올해 비보험 수가 개발의 일환으로 연수강좌를 통한 보충교육과 검사를 위한 kit 및 한국형 검사법을 마련하였다. 기존 병원에서의 전문간호사나 심리사 등에 의해 이루어지는 것에 비해 비교적 간단하고 비용도 저렴하여 최근 적극적인 홍보를 하고 있다. 그러나 역시 개원가에서의 시간 할당이나 원장이외에 전문적으로 할 수 있는 사람이 없는 경우에는 어려움이 있다.

4) 영양 상담 및 처방
대개 영양사를 따로 두고 영양상담 및 영양 처방을 하고 있으며 직접적인 수입효과는 많지 않으나 부가적인 영양식이나 기타 용품의 판매, 출장 상담 등을 통한 수익이기에 엄밀한 의미에서의 비보험 수익은 아니라 보아야 한다.

5) 아토피 피부관리
대규모로 하게 될 경우 따로 피부관리실 허가를 내고 하여야 한다. 또한 아토피만 관리하는 경우 인건비와 시설비를 충당하기 힘들기에 일반적으로 하지는 못하고 있다.

6) 기타
고객관리 시스템 도입을 통한 회원제 운영을 고려해 볼 수 있다. 예를 들면 1년치 예방접종비 선불하거나 할인을 하는 등을 생각해 볼 수는 있지만 비보험 진료에 한해 가능하고 일반 보험진료의 경우 유인행위 등으로 법적인 문제가 될 수 있다.

- 비보험 수가 개발의 어려움과 향후 전망 -

앞서 언급했듯이 소아과 진료의 경우 거의 대부분이 보험 급여로 한정되어 있다. 또한 선진국에서는 이미 보편화 되어 있는 육아상담료나 전화상담에 대한 부가요금이 국내에서는 인정되지 않기에 더욱 사정이 좋지 않다. 미국의 경우에도 가정의학과 다음으로 소아과가 수익이 가장 낮은 진료과인 것을 고려할 때 국내에서의 비보험 수가 개발의 어려움은 제도적 개혁이 없다면 더해갈 것이라 보여진다. 따라서 벌써부터 소아과 개원가에서는 비보험 수가를 개발하는 노력뿐 아니라 의료법의 틀을 벗어나는 사업의 확장에 더 관심을 두고 있다. 이유식 사업, Baby Sitter, 산후 조리원, 건식판매, Card 사업 등이 대표적인 것이다.
이미 병원급에서도 진료수익에서는 적자를 면키 어려움에도 불구하고 장례식장, 주차장, 매점, 자판기 등의 전통적인 수익사업을 통해 수익을 내고 있는 형편이다. 최근 병협에서는 의료법(제42조)에 의료법인이 의료업무 외에 할 수 있는 부대사업을 '의료인 및 의료관계자의 양성 또는 보수교육의 실시'와 '의료 또는 의학에 관한 조사연구'로 한정하고 있기에 이런 수익사업의 불법적 모순을 해결하고자 "의료법인이 영리를 추구하지 말아야 한다는 의료법 조항은 어디까지나 수익사업 자체를 금지하는 것이 아니라, 이익배당이나 해산시 잔여재산 분배을 금지하는 의미로 해석돼야 한다"고 밝히면서 의료법의 개정을 요구하고 있다. 개인병원이나 의원의 경우는 특별히 수익사업을 하는데 별다른 지장이 없기에 이제는 의료외적인 다양한 수익사업에 눈을 돌리고 있는 것이다.


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소아과 의원 운영과 관련하여

<의원 경영의 목적/목표>

1) 수익성 : 이익을 목표로 함. 이익은 의사로서 삶의 기본이 된다
2) 의사로서 자아실현, 보람 : 한 번 의사는 영원한 의사(평생 의사로 산다는 것)


<의원/원장의 이익>

수익(매출) - 지출(비용) = 이익(수입, Profit)


1. 수익의 구성

1) 의료수익
= 보험급여진료(의료급여 포함)수익 + 비보험/비급여 진료수익

① 보험급여진료수익
= 환자수 x 인당진료비(보험수가)
* 환자수 : 지속적으로 감소 추세 --> 원인은 크게 두 가지
a) 출생률 감소 : 최근 50만명/년 이하, 연평균 인구증가율 1% 내외
b) 의사/개원의 수 증가 : 최근 10년 사이 개원의 두 배 증가(연평균 6.7%증가)
# 시장개방의 여파 : 소아전문병원의 국내 진출 가능성(장기적)
* 인당진료비(보험수가)
a) 보험재정 안정을 이유로 삭감 추세 지속 전망
b) 장기적으로 DRG 확대실시 움직임, 총액계약제로 전환 등의 위험요소 상존

--> 보험급여 진료수익을 구성하는 두 가지 요인 모두 불리하게 작용하고 있음
--> 향후 대책은?
a) 수성 전략 : 단골환자의 확보와 유지가 중요
- 20 : 80의 법칙(Pareto' rule) : CRM --> 고객이 경쟁력의 원천
b) 공격이 최선의 방어 : Röemer' Law : PID (Physician Induced Demand)
- 새로운 서비스 상품의 개발과 신규 수요 유발의 필요성
(예, 소아건강검진, 소아 피부관리, 소아 심리/정신/발달검사 등등)
c) 보험수가 인상 방안 : 의사협회 등 조직적 대응, 민간의료보험제도 도입 등
d) 해외진출 모색 : 중국시장이 열리고 있음 --> 가능성 타진의 필요성 증대
- 중국에서 아이들은 小皇帝로 불림: 가구수입의 40~60%를 아이에게 지출
e) 손쉬운 방법 : 몸으로 승부한다 : 진료시간의 확대
- 공동개원 등을 통한 야간진료, 공휴일진료, 24시간 진료 등

② 비보험/비급여 진료수익
= 예방접종 수익 + 기타 진료 수익
* 예방접종 공공화 움직임 상존
: 급여로 전환시 우선순위 높음, 지자제 실시와 보건소의 역할 확대 가능성
* 기타 진료 수익 : 미미

--> 기존 비보험/비급여 진료수익의 대부분을 차지하던 예방접종이 환자수 감소에
비례해서 감소하는 경향 보임 : 새로운 상품 개발이 필요함
--> 향후 대책은?
a) 새로운 상품의 개발이 필요함
: 예) 소아건강검진, 영양상담, 심리상담, 피부관리 등
b) 고객관리 시스템 도입 : 회원제 운영 (1년치 예방접종비 선불 & 할인)


2) 의료외수익
= 투자수익 (이자수익,부동산임대수익,주식/채권,타 사업수익) +판매수익(의원 매장화)
* 투자 수익 : 의사들은 대개 재테크에 약하다 --> 재테크 컨설턴트가 필요함
타 사업에 진출 (아기밥, 탁아소, 교육기관 등) : 사업소득 추가
* 판매 수익 : 피부관리용품(화장품 등), 건강식품 등의 판매, 기타 아동용품의 판매
--> 의원의 매장화 전략이 필요함

--> 신규 수익원의 발굴 사례
① 영양상담실, 아토피 피부관리실, 발달검사실 등의 운영
- 영양사 영양상담 및 영양 처방 : 유료로 진행 --> 수익성 높지 않음
- 아토피 피부관리실 : 피부상담 및 마사지, 화장품의 판매 --> 수익성 높음
- 발달 및 건강검진 : 수익성 높음
- 이유식 제조 --> 배달
② 아토피피부관리실, 영양상담실, 심리상담실 운영
- 심리상담실 --> 수익성 높음
③ 인터넷 회원제 운영
- 출판, 교육, contents 판매 등으로 확장 예정
④ 기타 : - 모발 통한 유전자검사, 비타민제 판매
- 탁아사업 기획 중인 소아과의원 있음
- 소아정신과와 공동개원, 이비인후과와 공동개원 등

3) α 수익
= RT ? 축소되는 경향


2. 지출(비용)의 구성

1) 인건비 = 실수령액(월) + 4대보험료 + 갑근세 + 제수당
① 적정 인건비 수준은 얼마인가? 절대 액수 vs 전체 비용 중 분율
* 개원 후 원장님들의 고민거리 1위 : 직원 관리의 어려움
② 적정 관리 시스템은 무엇인가? 연봉제 vs 호봉제, 인센티브?
③ 관리 skill과 원장님들의 철학이 중요 : 비용절감의 어려움

2) 재료비 = 의약품비, 의료기기 소모품비, 기타
① 재료비 관리의 중요성 --> 공동구매, 일괄구매 등으로 비용절감 가능
② 재고관리 중요

3) 관리비 = 임차료, 건물관리비, 이자비용, 제세공과금, 기타
① 임차료/건물관리비 등의 최소화 --> 협상을 통해 보증금 비율 높이기, 분양받기 등
② 이자비용 적정화 : 경비처리와 연계하여 적정 이자비용 산출

4) 세금 = 종합소득세
① 일년 중 3분의 1은 세금내기 위해 일한다 : 최고세율 39.6%
② 탈세가 아닌 절세 대책의 체계적 수립 : 분기별/반기별 결산을 통한 세무대책 수립
③ 세무조사를 통한 Zero Sum 게임이 되지 않도록 주의
④ 비급여/비보험 진료수익의 관리, 증빙의 수취 등이 중요


==> 원장님들의 노력 여하에 따라 의원운영의 결과(이익)는 천양지차입니다

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우리 병원 경영 상태 평가하기

부제 ; 개업의가 무슨 경영인지.. ?

1970년대에 우리나라하고 강남에 부동산 투기 열풍이 몰아치고 있을 때, 의사들이나 의사들의 부인들 중에 이러한 부동산에 관심이 많았던 사람들은 부동산에 투자하여 많은 돈을 벌었다. 인천의 G병원, 강남의 C병원 등등 우리가 알고 있는 여러 군데 큰 종합병원을 지은 분들 치고 그 당시에 부동산으로 돈벌지 않고 열심히 환자만을 보던 의사들은 과연 몇 명이 나 될까 ?

물론 그 분들이 환자를 불성실하게 보았다는 뜻은 절대로 아니다. 그리고 부동산에 투자한 것이 나쁘다는 뜻도 더더욱 아니다. 그 시기의 의사들 중에 개업하여 자기 병원을 지은 경우라면, 그 액수의 작고 적음이 있지 누구나 그 혜택은 보았을 것이다. 물론 순수 하게 환자만 열심히 보았어도 부자 소리를 들을 정도로 의사들의 재력은 그 시기의 우리 나라 상류층에 들어갈 정도였다. 그러나 부동산과 병원 운영을 같이 한 의사와 그냥 병원만 운영한 의사와의 재력의 차이는 지금 굉장한 차이가 있을 것으로 추정된다. 그것이 경영학 에서 말하는 업종 다변화, Risk management, Financial technology(재테크)인 것이다.

그러나 지금은 우리 중에 의사 생활 못하겠다고 자조 어린 농담을 하지 않은 사람이 몇 명이나 있을까? 또 화려한 옛날을 그리워하고 있는 개원하고 있는 의사들은 더 많을 것이다. 그리고 앞으로 나오는 어린 의사, 예비 개원의들의 앞날은 어떨까 ? 의약분업은 어떤 영향을 미칠까? 그리고 지금 막 개업한 의사들 중에 병원이 잘될 것이라는 확신을 갖는 의사 의 수는 더 적을 것이다. 의사들의 앞날은 급변하는 의료 환경과 사회적인 환경의 변화에 얼마나 잘 적응하느냐에 달려 있을 것이라고 생각된다. 그렇치 않다면 우리 나라도 필리핀이나 이태리 처럼 의사가 택시운전사를 하지 말라는 법도 없다.

대부분의 의사는 고등교육을 받은 바보이다. 왜냐하면 11년간의 의학 공부에 청춘을 바친 후에 의학 분야에 대한 전문인은 되었으나 사회적인 문제나 의학 이외의 것에 대해서는 모르는 것 투성이다. 그래서 사기꾼이 사기치기 좋은 직업 3가지(교직원, 군인, 의사) 중에 하나가 아닌가 ? 그 중에서도 필자의 경우를 비추어 봐도 특히 경제와 법률쪽에 관한 지식은 빵점에 가깝다. 그리고 더 중요한 것은 개업이다, 취직이다 하면서 환자를 보느라고 정작 중요한 것을 별로 알려고도 하지 않는다는 점이다. 그러나 살아가면서 발생하는 여러 가지 법리적인 문제나, 경제적인 문제(대표적인 문제가 세금이겠지요!)가 다가오면 허둥 지둥대고, 그 분야에 대해 잘 아는 사람에게(세무사, 변호사 등등) 의뢰하여 해결하려고 하고, 문제가 어느 정도 해결되면 여전히 본인은 모르는 체 지나가는 경우가 많다. 물론 전문적인 작업이나 행위 같은 것은 전문가에게 맡기는 것이 좋다. 그러나 의뢰하는 사람인 의사가 그러한 지식을 어느 정도 가지고 맡기는 것과 하나도 모르는 상태로 일임을 하는 것은 차이가 있다. 마치 환자를 보면서 rationale가 있게 환자를 보는 것과 아무 의학적 지식이 없이, 제약회사 직원이나 의료기구상의 말만 믿고 환자를 치료하는 것과는 엄연한 차이가 있는 것과 같을 것이다. 그것이 의사가 평생 벌어 놓은 재산이나 지금 막 돈을 벌기 시작한 의사에게 생기는 문제일 경우에도 그렇다. 여기에 우리 의사가 법률이나 경제에 관해 공부할 충분한 이유가 있는 것이다.

한가지 예를 들면

의사는 언젠가는 개업에 대하여 한번쯤은 생각을 해보고, 지금의 위치가 만족스러운 Pay doctor에 있거나, 대학병원 교수직에 있는 사람이라고 해도 언제든지 나가서 개업을 할 수 있다는 자신감은 가지고 있을 것이다. 그러나 개업을 생각하기 시작하였을 때부터 의사의 머리는 무지하게 복잡해지고 어려워진다. 그리고 조언을 구할 수 있는 사람은 한정되어 있다. 주로 동문 선배들이나 주위의 친지, 아는 사람들에게 얻는 비전문적인 지식이 전부인 경우가 많다. 그러나 이들이 하는 조언은 비전문적이고 무책임한 것이 대부분인 경우가 많고 전체가 아닌 일부분을 보고하는 것일 확률이 높다. 반면 전문가라고 하는 consulting업체의 사람들을 보면 의사가 아닌 의료 업계를 잘 모르는 경영학과 출신이거나 부로커 출신인 경우가 많다. 물론 성실한 업체나 사람들도 있지만 대부분 턱도 없이 비싸고, 그 지불하는 값에 대해 얻는 정보가 적다고 느끼는 경우가 많다. 그리고 제공하는 정보라는 것도 그리 정확하지도 않고, 정보가 있다고 해도 그 양과 질이 만족할 만큼의 기대치를 충족시키기는 어렵다.

이런 면에서 의사는 아주 무식하고 무책임한 투자의 패턴을 가지고 있다. 아무리 작은 중소기업이라도 새로운 사업을 시작하거나 투자 시에 사업계획서, 경영계획서, 시장조사, 자금계획서 등을 작성해 보고 실패할 것인지, 성공할 것인지를 확인하고, 연구한 다음에 사업을 시작하게 된다. 그렇게 해도 부도가 나서 망하는 기업이 많은 것은 주지의 사실이다. 중소기업에서 투자하는 액수는 작게는 수천만원에서 많게는 수억원에 이르지만 대부분의 중소기업이나 벤처기업은 그 동원 자금이 수억원에 불과한 경우가 많다. 이런 면에서 볼 때 의사가 작게는 수천만원에서 대부분의 개업의가 동원하는 자금인 1-5억원정도의 자금을 동원하여 개원을 하는 것은 제법 규모가 있는 중소기업의 창업비용과 엇비슷하다. 이런 면에서 대다수의 의사가 하는 개원이라는 행위는 아주 무대뽀적인 방법이라고 볼 수 있다. 물론 그 이상 규모와 투자액수가 큰 중소 병원급의 창업은 말할 필요가 없다.

그리고 대부분의 의사는 정확한 대차대조표나 손익분기점의 예상치도 없이 어림짐작으로 이 정도면 가능할 것이라는 생각만으로 개업을 하는 경우가 많다. '뭐 복잡하게 그런 계획을 짜나' 또는 '병원 개업은 그런 과정이 필요 없고 돈이 지출되는 것이 뻔한데 뭐' 하는 인식이 많고, 필자의 주변에 개업한 여러 선배들을 보아도 아직까지 계획서를 가지고 개업하는 선배는 본 적이 없다. 다만 열심히 해야지. 설마 내가... 하는 생각만 가지고 개업을 하는 경우가 대부분이다. 그리고 지금까지 이러한 방식의 개업이 대부분 성공한 것도 사실이다. 왜냐하면 의료 환경이 아직도 공급자 위주의 시장인 탓에 의료 공급자인 의사가 병원을 개업만 하면 대부분의 의료 소비자인 환자는 의사를 찾아 병원에 오고, 병원의 수익은 자동적으로 보장이 되곤 하였기 때문이다. 개업 자금은 1-2년만 열심히 돈을 벌면 충분히 뽑고 그 다음부터는 순수익이라는 개념이 지금까지 통용되는 것을 많이 보아 왔다. 또한 병원 운영은 정해져 있는 의료 수가를 어떻게 하기 어려운 관계로 세금 포탈, Rebate 의 확보, 조무사의 월급삭감, 보험료 이중 청구, 비보험 항목의 개발 등으로 병원 경영을 해온 것이 우리의 선배 의사들이다. 그러나 이러한 정도가 아닌 눈가리고 아웅 하는 식의 방법으론 가까운 시일 내에 그 성장의 한계가 있을 것이다. 그리고 중요한 것은 가장 존경 받아야 할 의사라는 직업을 거의 도둑놈이라는 사회이미지를 가지게 한 주범이 되게 하였다. 더욱이 앞으로 의사의 배출이 한해에 3000명을 헤아리고, 의약분업이라는 시간 폭탄을 기다리고 있는 예비 개원의들이나 IMF를 겪으면서 창업비용의 대다수를 은행이나 비제도권 금융에서 (리스 회사, 사채업자, 신용금고 등등) 조달하였던 의사들은 많은 어려움을 겪고 있는 것이 사실이고 앞으로 더더욱 어려워 질 것이라는 전망이 더 문제인 것이다. 또한 전문의 자격증을 가지고 있는 의사의 수가 점차 증가하면서 의사의 개업 환경이 점차 어려워지는 것은 사실이다. 그러나 위기가 있으면 기회도 많아지는 법이라고 생각된다. 이러한 위기 상황은 모든 의사들이 공감하고, 개업을 뒤로 미루는 대표적인 이유가 된다. 그러기에 개업시기나 주변 사회환경의 어려움을 탓하지는 말자. 이런 어려움 속에서도 분명히 개업을 하는 의사가 있을 것이고 성공하는 의사도 있기 마련이기 때문이다. 오히려 경쟁자가 줄어드는 시기이기에 훨씬 수월하게 개업을 할 수 도 있을지 모르는 일 아닌가 ? 자 그럼 어떻게 이 난관을 헤쳐나갈까요?

먼저 경영 Mind를 가지고 계획서를 세우는 것이다. 계획을 세운다는 것은 많은 생각과 다양성을 유추하고 남들이 못하는 그런 개업을 생각해 내는 것이다. 그리고 투자하라 !! 집단 개업을 할 것인지, 개인이 혼자서 개업을 할 것인지, 장소는 어디로 할 것인지 등을 잘 연구한다. 한가지 정형화된 개업을 고집하지 말고 남들이 안 하는 다양한 가능성을 생각 하고 고정관념을 깰 때, 개업의 성공이 눈앞에 보이게 될 것이다. 남들이 다하는 인테리어, 다른 데서도 똑같이 하는 치료, 뻔한 재테크 이런 것을 가지고는 절대 남들보다 앞설 수 없다는 것은 당연한 것 아닌가 ? 역시 준비된 의사만이 개업을 성공으로 이끌게 될 것이다.

준비된 의사가 되려면 어떻게 해야 되나? 앞으로는 무한 경쟁 시대라는 말이 무색 할 정도로 경쟁과 생존이 가장 큰 화두로 등장 할 것으로 생각된다. 사실 환자를 보는 의료 기술의 차이는 개인 의원이나 작은 규모의 병원간의 차이는 별로 없다. 하지만 아무리 차이가 없는 개원가라고 해도 잘 되는 병원은 어디나 있게 마련이고 망해 가는 병원은 있게 마련이다. 통계에 의하면 의료보험 재정 중에 지급되는 보험금의 70%는 30%의 병원에서 가지고 가고 재정의 30%는 나머지 70%의 병원에서 가지고 간다고 한다. 물론 여러 가지 요인이 복합적으로 작용하기는 하지만 이러한 차이는 당사자들은 잘 인지하지 못하는 경우가 많고 이러한 점에서 병원의 흑자 병영에는 눈에 잘 보이지 않는 여러 가지 다른 제 3의 원인이 상승 작용을 해서 망하는 병원이 될 수도, 성공하는 병원이 될 수도 있는 것이다. 이러
한 차이점은 과연 무엇일까 ? 아마도 병원경영의 총수인 원장의 경영마인드의 차이점일 것이다. 사실 의사들은 지금까지 병원의 경영이란 환자를 보는 의료기술과 의료의 종류로 차별점을 가지고, 이러한 것을 경영의 핵심으로 생각했지만, 이것은 의사가 절대적으로 부족했던 시대의 이야기이고, 앞으로는 환자가 부족한 시대를 맞이해서는 의사가 환자를 얼마나 유치하느냐는 의료기술이나 의학적인 지식도 중요하지만 경영학적인 마케팅이나 홍보의 차이로 이러한 성공의 열쇠가 있음을 알아야 한다. 자신의 병원을 구멍가게 수준으로 유지 할 것인지 아니면 최첨단 경영기법을 가진 우수한 기업으로 발전을 시킬 것인가는 본인의 노력과 의지에 달려있는 것이다.

여기에 의사가 경영학이라는 것을 배워야 할 충분한 이유가 있다.

경영학이라는 것은 현실 상황 속에서는 그리 어려운 학문은 아니다. 물론 경영학이라는 학문을 학술적으로 연구하자면 의학 공부하는 것만큼 어려운 것은 사실이나 인간이 살아가는 것 자체가 경제활동의 연속이라는 면에서 경영학이 아닌 경영은 인간의 마음을 연구하는 학문이라는 생각이 든다. 그리고 사실 현실 속에서도 무척이나 중요한 역활을 하며 실질적인 이득이나 손실을 초래하기도 한다. 그러므로 우리 모두 경영학이 아닌 경영을 공부합시다. 그리고 우리의 인생을 잘 경영해 봅시다. 남들보다 더 많이 공부한 것도 지겨운데 여기다 도둑놈이니, 합법적으로 칼 든 강도니 하는 말을 들을 필요는 없다고 생각되어집니다.

이상은 GF 소아청소년과 김우성입니다.

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어제는 인천에 우연히 알게된 선생님이 이전 개원을 하시는 병원에서 일할 소아 임상 영양사 신규 교육을 1주일간 시키고 보내드리고, 저녁에는 이번에 개원하실 30대 초반은 젊은 소아과 선생님이랑 저녁을 먹으면서 개원 또는 이전개원에 대해서 많은 고민을 하게 되는 날이었습니다.

많은 의사들이 이전을 하거나 개원을 할 때 가지고 있는 정보가 무척이나 제한적입니다. 그것은 거의 매일 진료실에 앉아서 환자를 기다리거나 환자를 봐야하는 것 때문에 생기는 현상이기는 한데 그 결과가 참으로 유감스러운 일이기도합니다. 

본인의 정보가 차단되고 제한적이다 보니 많은 의사들이 개원을 준비하면서 제약회사 직원이나 인테리어 업자 부동산 업자 의료기기 상들에게 의견을 물어보고 그 의견을 바탕으로 자기의 개원이나 이전을 준비하는 경우가 많이 있습니다. 그나마 여유가 있는 사람은 정식 컨설팅 업체에 의뢰해서 개원과정을 진행하지만 많은 의사들은 그냥 진료실에 앉아서 얻는 정보를 바탕으로 개원을 하게 됩니다.

과거에는 이러한 개원 방식이 간편성과 비용면에서 무척이나 간편하다는 이익때문에 많이 선호된 것은 사실이며 의사가 부족하던 시기에는 이렇게 개원을 해도 소위 말하는 쪽박찰일이 별로 없었던 것 때문이 아닐까 생각이 됩니다. 그러나 앞으로는 그러한 개원방식은 오류에 빠지기 무척이나 쉽지 않을까 합니다. 본인이 직접 인구 조사, 마켓 써베이등을 하면서 market orientation 된 소아과를 만들어 나가는 것이 가장 중요한 것이 아닐까 합니다.

또한 개원을 준비하면서 가장 먼저 고민하게 되는 것은 하드웨어적인 입지라던지 장비를 어케 할것 인지 등등을 고민하지만 물론 입지나 장비가 중요하지 않은 것은 아니지만 더 중요한 것은 그 시장에서 어떤 진료를 통해서 그 시장에 뿌리를 내리고 차별화 시키고 할 것인지에 대한 진지한 고민과 성찰이 없는 것 같아서 무척이나 안타까운 생각이 들었습니다.

차별화란 본인이 차별화를 시키는것으로 끝나는 것이 아니라 차별화 되었다고 시장에서 인정할 때만 성공적인 차별화전략이 된 것인데 말이지요....그것을 입지나 하드웨어로 한다는 것은 무척이나 약한 차별화전략이라고 생각합니다. 남들이 따라오기 어려운 그런 것이 무엇일까 또는 선점하고 있는 경쟁자들이 못하는 것이 무엇일까 하는 생각을 더 많이 해야 하지 않을까 합니다.

앞으로 시간이 지나면서 점점 개원시장뿐만 아니라 개원하고 기개원의 들 사이에서도 무척이나 많은 경쟁과 협경(co-opetition) 이 일어날 것이라고 생각합니다.

누구나 고민하고 누구나 생각할 수는 있지만 어느누구도 쉽게 할 수 없는 도전의 세계를 즐기는 것이 필요한 것이 개원입니다. 모두들 challange ship을 가지고 개원하시길 기원해 봅니다.

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어느 포탈의 유머란에 올라온 그림입니다.
돌맹이와 아이폰의 차이는 터치스크린밖에 없군요...
그나마 터치 스크린의 불편함(?)을 경험해본 유저라면 이것 역시 장점이 될지 못하는 경우도 있을 수 있습니다.
다른 기능들이 아무리 뛰어나다고 하더라도 그것이 실제적으로 엔드유저의 입장에서 어필하는 것이 아니라면 기원전 4만년전의 돎ㅇ이와 다를바 없지 않을까요?

아무리 인테리어가 뛰어나고 의료의 퀄리티가 높고 부가적인 서비스를 제공해 준다고 해도
실 수요자에게 어필하지 않으면 소용이 없다는것이지요.
의료는 대량생산을 해내기도 힘들고 생산자와 소비자가 직접 접촉하여 서비스를 생성하기 때문에
과연 이 소비자가 어떠한 니즈를 가지고 있는지를 파악하여 해결해 주는것이 고객만족도를 높이는 방법이겠죠.

누구는 여유롭게 음악이 흐르는 대기실에서 우아하게 차도 마시면서 진료받기를 원한다면
누군가는 출입문을 들어서기도 전에 자동으로 접수가되서 앉아서 기다릴 필요없이 바로 처리되는 진료를 원하기도 하겠고요...
진료창구를 다각화 시키면 가능할것 같기도 하지만 현실적인 제한이 많을것이고..

돌맹이와 똑같은 기능을 가지는 값비싼 아이폰(?) 같은 재화를 구매하라고 소리치고 있느것은 아닌지 뒤돌아 볼 필요도 있다고 생각됩니다.

(뭐 우성형이 자꾸 글쓰라고 협박해서 올리느라 허접한 내용이라고는 말 못하겠습니다...)
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소아과와 같은 작은 1차의교기관에서 융복합 컨버전스는 무엇으로 할 수 있을까 ? 또한 의사들의 컨버전스는 무엇으로 할 수 있을까 ?  내과 산부인과에서 미용 성형수술을 하는 것을 컨버전스라고 할 수 있을까 ? 이러한 것은 가장 중요한 핵심 사항인 새로운 영역으로 확장이 아니라 다른 사람의 영역으로의 침범일 것이다. 그러므로 절대 컨버전스나 이머전스는 아닐 것이구 이런 경제가 불황이고 앞으로 점점 상황이 나빠질 것이라는 예상을 모두가 하는 것을 보면 이러한 시기에 준비해야 하는 것은 새로운 영역으로의 진출을 위한 준비가 가장 중요한 미래를 약속하는 것이 아닐까 한다....

컨버전스와 이머전스를 넘어가는 요즘의 통섭이라고 불리워지는 그러한 것은 역시 더더욱 앞으로 작은 1차의료기관에서도 리더는 고민을 많이 해야하는 분야가 아닐까 한다

[기고] 컨버전스는 새로운 영역의 확장을 지향한다.

컨버전스란 다른 분야에 속해 있다고 여겨졌던 두 분야가 더 큰 효용을 창출하려는 목적으로 서로 합쳐지는 현상을 가리킨다. 전혀 새롭지 않은 이 개념이 최근 트렌드로 다시 떠오른 것은 DMB(디지털 멀티미디어 방송)에 대한 관심 때문일 것이다. 컨버전스에 관한 관심이 높아지고 있다는 것은 바람직한 현상이다. 그동안 관심을 가지지 않았던 분야를 다른 시각으로 바라볼 수 있고, 아직 경험하지 못한 부분에 대한 호기심을 자극하기 때문이다. 그것이 단순한 관심이나 호기심 차원에 머무른다고 할지라도 나쁠 것 없다.

컨버전스는 융합, 또는 융복합이라고 옮기지만 그것이 전하고자 하는 메시지는‘전면적 변화’혹은 ‘영역의 확장’일 것이다. 전기를 모으고 활용할 줄 알게 되면서 인간은 세상을 완전히 뒤바꾸어 놓았다. 월드와이드웹의 발명보다 훨씬 크나큰 충격과 놀라움이었을 것이다. 전기 기술은 통신 수단, 교통 수단, 생활 수단 모두를 변화시켰다. 20세기 후반 월드와이드웹이 발명되면서 세상은 또 한 번 전면적인 변화를 겪었다. 전기는 시간에 대한 새로운 개념을 창조했다. 그저‘어둡기만 했던’밤을 밀어내고 낮의 시간이 밤까지 확장된 것이다. 웹은 ‘웹 공간’을 만들어냄으로써 공간의 확장에 대한 기존의 관념을 완전히 깨버렸다. 전혀 새로운 공간 개념이 등장한 것이다.

영역의 확장에는 두 가지 방법이 있다. 제한된 영역 안에서 경쟁을 통해 확보하는 것, 즉 제로섬 게임 같은 확장이 있다. 그리고 다른 영역을 침범하지 않고 아예 새로운 영역을 창조해 내는 것이 또 한 가지다. 전기, 웹은 주로 후자의 방법을 취했기 때문에 큰 성과를 거둘 수 있었고, 그 확장은 지금도 여전히 진행중이다. 특히 웹은 공간 개념의 새로운 확장과 더불어 시간까지도 아주 유연하게 바꾸어 놓았다. 아쉬운 점이라면 인간에게서 기다림이라는 정서까지 빼앗아갔다는 것이다. 혼자만의 상상이지만 전기, 웹 다음으로 세상을 전면적으로 변화시킬 무엇인가가 나온다면 인간의 정서까지도 확장될지 모른다. 컨버전스는 전기의 등장, 웹의 등장이 이룬 성취를 지향한다. 이질적인 두 분야의 단순한 기능적 결합을 넘어 새로운 차원의 영역을 창조하기를 열망한다. 새로운 확장을 지향하며 확장 개념의 변화까지도 암시한다.

이머전스(emergence, 창발성(創發性)는 개개의 하위 구성 요소에서는 발견할 수 없었던 특징이, 전체를 이뤄가는 과정 속에서 갑자기 출현하는 현상을 가리키는 말인데 컨버전스의 한 가능성을 보여준다. 개미 한 마리의 힘은 보잘것 없지만 개미 사회가 보여주는 능력은 위대함에 가깝다. 그것은 개미 숫자의 단순한 곱 이상의 의미다. 컨버전스는 DMB처럼 거창한 두 분야의 거창한 결합 뿐만이 아니라 보잘것 없어 보이는 개체들의 결합, 대신 벌집처럼 완벽한 결합까지도 의미한다.

서울시가 포털 사이트 엠파스와 제휴하여 추진했던 이른바 ‘공무원 블로그’프로젝트는 처음부터 잘못된 시도였다. 새로운 개념과 영역의 확장이 아니라 단순히 공무원들의 노동 시간과 스트레스만 더 확장했을 뿐이기 때문이다. 기존 업무는 그대로 두면서 블로그 운영을 권하는 - 압박하는 - 언론사의 기자 블로그가 제대로 운영되지 않는 것도 똑같은 이유다. 아무리 각광 받고 있는 최신 트렌드라 할지라도 불필요한 곳에서 활용하려고 하는 것은 자원 낭비만을 가져올 뿐이다. 컨버전스를 생각할 때도 그렇다.

최신의 트렌드라고 하여 무턱대고 실행하는 것은 바람직하지 않다. 그러면 어떤 기준으로 그것을 구별할 수 있을까. 당연히 새로운 영역의 확장 유무에 초점을 두면 된다. 두꺼운 책 한 권으로 충분할 것을 얇은 책 1,2,3 권으로 나누어 판매하는 출판사의 행태는 가격의 확장이 목적이다. 가장 손쉬운, 그리고 가장 질 나쁜 확장이다. 이런 확장은 따라할 필요 없다. 다만 가격도 확장 대상에 포함시켰다는 점은 알아두자. 그렇다면 영역의 확장이 단순히 시간, 공간에만 한정한 것도 아니라는 것을 알 수 있다. 또 다른 확장의 예를 보자. 립스틱 같은 경우는 어떨까. 품질의 확장은 더 이상 의미가 없고, 디자인의 확장도 한계에 부딪혔으며, 가격의 확장도 쉽지 않다. 비단 립스틱이 아니더라도 많은 제품들이 그러할 것이다. 이런 경우 이름을 확장한다. 작년 봄에 유행한 색깔과 다를 바가 없지만 이름은 계속 바뀌고, 소비자는 새로운 이름을 새로운 상품으로 받아들인다. 물론 이런 확장도 따라할 필요 없다. 다만 새로운 확장을 위한 교보재로 삼을 수는 있을 것이다.

이제 다시 컨버전스를 정의해 보자. 컨버전스는 전면적인 변화, 새 영역의 확장을 지향하는 융합이다. 우리는 웹의 시대, 인터넷의 시대를 살고 있다. 웹은 아직 우리에게 그 가능성의 아주 작은 부분밖에 보여주지 않았다. 생산적인, 창조적인 컨버전스를 위해 웹은 - 최소한 당분간은 - 우리에게 많은 아이디어와 기회를 제공할 것이다. 웹도 출판사처럼 가격을 확장했다. 대신 정반대 방법으로 확장했다. 더 싼 가격에 물건을 주문할 수 있도록 해주었고, 자기가 시간과 노력을 들여 만든 창작물을 기꺼이 아무 대가 없이 다른 이와 공유할 수 있는 인간 정신의 확장까지 가능하게 해 주었다. 컨버전스가 단순히 기술적 융합에서 그치지 않고 문화의 융합, 인간 정신 세계의 새로운 확장으로 나아간다면 머지 않아 웹 뒤에서 기다리고 있을 다음 차례의 주인공이 우리 앞에 성큼 다가올 것이다.

<GF 부엌 ; 부엌이 있는 소아과의 사진입니다. 왜 소아과에 부엌이 필요할까.... 히쭉>

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1차의료기관에서의 고객중에 충성고객이 있는지요.. 주된 수입원이 아마 1차의료기관에서의 충성 고객이 차지 하고 있을 것입니다. 그러나 대부분의 1차의료기관은 기회비용때문에 또는 인식의 부족으로 또는 의료법에 문제가 있어서 환자를 유치하고 유지하는데 많은 어려움을 격게 됩니다.

그러나 경쟁의 치열함이 지속되는 의료 현실에서 의료 기술의 차이가 적다고 가정해 보면 그 수익과 환자의 차이는 결국 마케팅에서 차이가 납니다. 그러므로 이러한 마케팅에서 가장 쉽게 할 수 있는 방법이 충성고객의 확보가 가장 쉬운 방법이 아닐까 합니다.

즉 충성 고객의 확보와 유지가 마케팅 포인트이자 시발점이 되어야 할 것이라는 뜻입니다.  또한 충성 고객은 1차의료기관의 특성상 접근성이 좋다는 이유 하나만으로도 그 의원의 basic income market으로 작용하기 때문에 충성 고객이 충실한 의원은 그 이상의 비급여 항목의 개발에도 아주 좋은 위치를 차지 할 수 있는 장점이 있지요

일반 경영학에서는 고객을 유치하여 고객 관계를 지속하는 회사와 한두 번 거래 끝에 고객이 이탈해 버리는 회사는 수익성에 있어서 큰 차이가 납니다. 그러나 의료에서도 이러한 점은 마찬가지지요.

미국 기업들은 평균적으로 5년 안에 고객의 절반을 잃는다고 합니다. 신규 고객으로부터 주문을 받기 위해서는 상당한 정도의 노력이 필요합니다. 또한 신규 고객을 획득하는 데 드는 비용을 추가 주문의 이익으로 상쇄하려면, 어떤 기업에서는 회수 기간이 몇년 이상 걸리기도 합니다.

충성 고객(회사에 유대감을 가지고 계속 거래하면서 회사를 위해 무언가를 할 수도 있는 고객)을 많이 보유한 회사가 그렇지 못한 회사에 비해 수익성이 높다는 사실은 전혀 놀라운 일이 아니다. 그만큼 충성 고객의 확보는 중요한 경영의 목표가 아닐 수 없습니다.

1차의료기관에서도 고객의 주기는 5년정도이면 반정도가 이탈해 갑니다. 저희같은 소아과 같은 경우는 더더욱 그러하지요..아이들이 성장하면서 그 소아과 병원을 찾는횟수가 점점 줄어들게 되고 새로운 환자의 창출은 더더욱 줄어 들게 되지요...그래서 5년단위로 자리를 옮겨 다니면서 개업을 하는 것이 좋다고 믿는 의사들도 있습니다.

그러나 그 내면에서는 충성 고객의 확보가 안돼고 신규 고객의 창출에 대한 노력을 하지 않는 것이 깔려있다고 봅니다.

성공적으로 고객을 유지할 수 있는가의 여부가 회사 수익에 심대한 영향을 미친다는 것은 이미 많은 통계 자료에 의해서도 입증되고 있습니다.

미국의 금융 산업의 예를 한가지 들어 보면, 주지하는 것처럼 이 분야의 고객 수익성 분석은 오랜 전통을 지니고 있습니다. 어떤 은행의 발표 자료에 따르면, 상위 20%의 고수익 고객으로부터 회사 수익의 100% 이상을 올리는 것으로 나타나고 있습니다. 나머지 80%의 고객은 이익을 잠식하는 구실을 하여 손익계산서의 수치를 떨어뜨릴 따름이지요 즉 20 80의 법칙이 어김없이 나타나고 있는 그러한 것입니다. 따라서 고객 관계 및 고객 유지가 수익에 미치는 효과를 파악하여 이를 기업 활동에 반영할 필요가 있습니다.

의료기관 역시 마찬가지입니다. 이러한 것을 잘 활용할려고 노력하는 곳이 바로 비보험과들이지요...그러나 보험과목들도 당연히 여기에 포함이 된다고 생각됩니다.

일반적으로 경영학에서 이야기하는 고객 유지에 의한 수익 증대 요소는 다음과 같습니다.

- 기본 수익(Base revenue) : 기본 수익은 고객 관계, 고객 충성 및 가격 할인에 관계없이 특정 거래로부터 발생하는 수익이다. 구매 고객의 증가에 비례하여 기본 수익도 증가 한다.

- 반복 구매(Growth) : 최초의 거래를 통해 고객 가치가 실현되면, 재구매로 이어진다. 그 고객으로부터 얻는 수익은 고객의 구매력에 비례한다.

- 전파 효과(Referral) : 전파효과의 수익은 만족한 고객이 다른 사람에게 구매를 추천함으로써 발생한다. 고객과의 관계를 오래 유지할수록, 추천에 의한 신규 고객이 증가한다.

- 가격 프리미엄(Price Premium) : 신규 고객은 상품 및 서비스의 가치를 충분히 파악하지 못할 가능성이 높다. 반면에, 고정 고객들은 훨씬 더 적극적인 구매 의사를 가지고 있다. 고객이 일단 가치를 인식하게 되면, 가치를 모르면서 다른 상품을 구매하는 모험을 하지 않게 되며, 경쟁자의 가격 할인에 유혹되어 이탈할 가능성도 적다. 고객 관계에 대한 만족도가 높을수록 가격 프리미엄도 높아진다.

즉, 결론적으로 이야기 하면 고객의 신뢰가 형성되면, 구매 빈도가 높아지고 보다 높은 가격에 구매하며, 또한 고객 서비스 비용이 감소하기 때문에 회사의 수익을 증대시킬 수 있다. 뿐만 아니라 다른 고객을 유치하는 구전효과를 기대할 수 있으므로 고객 확보에 따르는 비용도 낮아진다. 이말은 1차의료기관도 충성 고객의 확보에 노력을 다하게 되면 추후에 비싼 치료를 도입하더라고 그 rapport가 쉽게 깨지지 않는 다는 말입니다. 그러므로 보험 진료를 주로 하는 1차의료기관이라고 해도 충성 고객의 확보와 이탈 방지에 노력을 하면서 새로운 서비스의 개발에 노력을 많이해서 더 많은 부가가치를 확보하는 것이 아주 중요한 경영상의 요점이 될 것이라는 점입니다.

제품과 마찬가지로 개별 고객에 대해서도 손익 계산을 하지 않으면 안 된다. 수익성 높은 고객과 손실을 발생시키는 고객을 파악하여, 우량 고객에 대한 서비스를 강화하여야 합니다. 한편, 이러한 활동은 일반적으로 많이 사용하는 세분 시장(market segment)의 일원이 아닌 고객 개개인에게 초점을 맞추어야 한다. 따라서 개별 고객에 대한 수익 및 비용 요소가 새롭게 산출되어야 하며, 분석 방법도 이전과는 달라야 할 것이다. 즉, 고객 유지를 강화하기 위해서는 개별 고객에 초점을 두고 이전과는 다른 형태의 자료를 수집하고 분석하는 것이 필요합니다.

좀 말이 어려워 졌는데요...결론으로 말씀드리면 우량 고객에 대한 우대 서비스를 가지고 있어야 한다는 말입니다. 비보험과목은 당연히 가지고 갈 수 있는 것이나 1차 의료기관 그것도 보험과목은 가능할까...결론적으로 말씀 드리면 가능하다고 생각합니다....

이러한 분석의 대상이 되는 자료는 다음과 같습니다.

일정 기간 동안의 고객 수입 및 비용,
고객의 전파 효과,
고객 이탈 요인,
고객 충성 요인 및 고객 선호도 등입니다.

또한 이러한 자료를 바탕으로 한 분석 결과는 다음과 같은 용도로 사용할 수 있다.

고객 1인당 수익률 산출,
수익성에 기초한 고객 유형 분류,
우량 고객의 특성 파악,
적정 고객에 대한 마케팅 전략 수립,
고객 만족도 제고 방안 도출,
고객 이탈 감소 방안 평가 등 입니다.

음 결국 이러한 것이 될려면 병원의 전체 매출액이라던지 환자들에 대한 여러가지 데이타가 모여야 합니다.

전체 통계를 내고 이를 바탕으로 1년간 또 그 후의 사업 계획서를 만들어 보는 것이 중요하지요..

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Filed under Software/1차의료 전략
요즘 공부하면서 느낀 생각입니다. 또한 병원으로 새로히 이전 개원하면서 든 생각입니다.

1990년대 초정도로 기억이 됩니다. 제가 컴퓨터를 처음 사서 열심히 컴퓨터란 것에 몰입하던 시기이니까요 이 떄는 컴퓨터를 구입할려면 세운상가나 용산에 가서 사야 했으며 컴퓨터를 사면 당연히 프로그램은 꽁짜로 주는 것으로 인식하던 시기입니다.

하지만 요즘은 되도록이면 또 여유가 된다면 정품을 사서 쓰게 되는 경우가 많으며 아예 프로그램 구입하는 것이 귀찮아서 OEM으로 제공되는 대기업 PC를 일괄 구입하게 되기도 합니다.

요즘 새로이 공부를 시작하면서 의료 벤처와 메디칼 마케팅, 개원 사이트들을 다니다 보면 천편일률적인 서비스의 제공이 많습니다. 과거 제가 공부를 시작할 때는 일반 경영학적인 이야기를 의료에 비슷하게 접목시키면서 서비스 교육에 대한 이야기들이 많았습니다. 그러나 그양도 매우 적었지요...대부분 병원급에서 막 도입을 시작하면서 이러한 것들이 생기기 시작했지요...

그러나 요즘은 대부분 부동산과 연계된 그러한 개원 컨설팅이 주된 서비스이며 이를 통한 수익창출을 도모하는 사이트나 회사가 많습니다. 심지어는 개원 컨설팅은 그냥 부동산을 위주로 하는 부동산 개발(클리닉 빌딩 등등..)이 주된 수입이고 개원 컨설팅은 그 하드웨어에 끼워 파는 소프트 웨어적인 성격이 강한 것이 사실이다..

즉 ..아직도 의료경영 업계는 1980년대 말 용산에서 컴퓨터 사면 불법 복제해서 끼워주는 소프트 웨어의 개념으로 의료 컨설팅을 하는 것은 아닌 지 의아해 진다..

이것은 시대적으로 과거의 구시대적인 것이며 전혀 미래지향적인 사업 모델이 아니다..지금은 일시적으로 이러한 메디칼 빌딩의 분양을 통하 수입의 증대가 있겠지만..이것은 어느정도 의료계의 무지 몽매함을 이용한 편법이라고 생각되며 어느정도 의료 산업의 portion을 차지 할 수는 있겠지만...의료경영의 미래 모델은 아닐 것으로 생각되어 진다...

대부분의 사이트나 회사의 의료 경영 프로그램에서 개원 컨설팅은 과거 보다 비약적으로 정보와 그 경영학적인 tool이 많이 증가한 것은 사실입니다. 아주 적절한 또는 고가의 비용을 요구하여 아주 훌륭한 정보를 제공하고 있는 경우도 있지만 많은 사이트나 회사들이 이러한 개원 컨설팅은 3년전이나 지금이나 별 차이가 없으며 수익모델 창출이 않되어서 부동산이나 코디 교육프로그램등으로 수익모델을 만들려고 노력하고 있는 것 같습니다.

저는 일반적인 경영 컨설팅 업계를 생각해 봅니다.

액센추어나, 프라이스워터하우스쿠퍼스와 같은 외국계 경영컨설팅업계를 보지 않더라도 일반적으로 경영컨설팅에서 개원와 같은 회사 창립에 대한 컨설팅은 한부분일 뿐이며 오히려 수익 모델은 대부분 경영진단과 같은 것에 수익창출을 하고 있다...

앞으로 의료 경영업계도 이러한 방향을 지향하면서 그 소프트 웨어의 개발에 노력을 많이 해야 할것으로 생각이 됩니다.

한번 생각해 보면

개원 컨설팅이 있으면 폐원과 이전 컨설팅이 있어야 하며, 또 개원 1년 경영진단, 개원후 2년진단., 경영하면서 수익을 창출할 수 있는 의원 차별화 전략에 대한 컨설팅 최근에 각광받을 것으로 예상이 되는 M&A 컨설팅 등이 꼭 필요 할 것으로 생각됩니다.

특히나 개원후에 대부분의 1차 의료기관의 오너인 개인의원의 원장 생각은 자기의 생각과도 아주 다른 의료계의 현실을 느끼는 경우가 많으며, 자기의 기대치와 다른 현실에 대해 많은 비애와 좌절을 느끼는 경우가 많다. 특히나 이러한 기대감이 자신의 노력에 의한 것이 아니라 개원 컨설팅의 권유나 환상심기에 의한 경우에 더더욱 이러한 좌절감이 개원 컨설팅에 집중되면서 "사기 당했다" 라는 생각을 더더욱 하게 된다..

최근의 메디칼 빌딩의 분양은 주변의 시세보다 높은 가격에도 개원 입지의 부족에 의한 수요로 많은 관심을 보이고 있지만...저는 생각이 매우 부정적입니다. 그 메디칼 빌딩의 수요가 많다는 것과 그 성공률이 높다는 것은 매우 다르며 오히려 그 성공률이 증명되지 않았으며 이러한 메디칼 빌딩사업의 지속성을 위해서 또 새로운 수익모델의 창출을 위해서도 꼭 소프트웨어적인 보완이 뒤따라 가지 않으면 안될 것이라고 생각합니다.

앞으로 의료시장이 개방이 되고 새로운 경영 tool 들이 개발되어야 할 것으로 생각됩니다.

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Filed under Software/1차의료 전략
오늘은 부가가치와 의료에 대해서 말해 볼까 합니다.

부가가치란 생산활동을 통하여 생산물에 새로이 부가된 가치를 말하며, 보통 생산액에서 원재료비등 다른 기업으로부터 구입한 중간생산물의 가치와 생산과정에 있어서의 자본설비의 감모분을 차감한 순생산액(순생산액)으로 정의됩니다. 또 부가가치는 경상이익, 인건비, 금융비용, 임차료, 조세공과, 감가상각비, 대손상각으로 구분된다.

좀 말이 어려운데요 서비스업에서의 부가가치는 지식을 판매함으로써 그러한 지식에 대해서 부가가치를 제공자가 가져가는 것입니다.

이세상의 모든일은 다 그렇치만 다른사람이 모두 하는 일에서의 부가가치는 적을 수 밖에 없을 것입니다. 의료업은 의사들의 착각중의 하나는 내가 하고 일이 부가가치가 높다는 생각을 하는 것입니다.

하지만 의료의 부가가치는 합법적인 독과점이라는 점에서 나오는 일종의 신기루와 같은 부가가치 이익이라는 것입니다. 이러한 합법적이라는 것은 오히려 제도권 안에서 조절됨으로써 향후에 서비스 제공자를 제외하고 줄어들 수 있는 이익이 된다는 큰 약점이 있습니다. 반대급부로 안정성은 누릴 수 있을지 몰라도 제도권의 조절을 받아야 한다는 점이 가장 큰 약점이지요..

그 안정성의 신화도 점점 이젠 많이 떨어지게 되는 것이 또한 문제이구요

그 가운데서 의사들은 안정성에 너무 많이 안정화된 것은 아닌지 치열한 반성이 있어야 하고 이를 타파하기 위한 노력을 해야 한다고 생각합니다.

부가가치란 기존의 것을 새롭게 만들어서 가야 부가가치를 높힐 수 있거던요..

그렇기 때문에 새로운 것에 대한 호기심과 새로운 서비스, 제품에 대한 호기심이 꼭 필요한 직업이 의사가 아닌지 생각해봅니다.

원래 의사들은 그랬거던요...그러면서 이러한 것이 논문이라던지 test book에 맞추어가게 되면서 점차 고식적으로 변하면서 변화의 물결을 잃어버리는 미국의 Big 3 자동차 회사와 같은 운명에 처하게 된 것 같습니다.

아직 늦지 않았습니다. ..

부가가치를 올리는 것이야 말로 21세기의 새로운 화두인 health와 오락중에 헬스에 대한 의사들의 주도권을 가져 올 수 있을 것입니다.

모두들 행복하시길..

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