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어디선가 퍼온 글입니다. 어디더라...

경희의경에서 MOT에 대하여 많은 공부가 있었으나 이 글을 읽으면서 스페인이 그 원조라는 것을 알고는 무척이나 공부를 더 열심히 해야 겠다라는 생각이 들었습니다. 비행기 회사와 병원 서비스 산업은 어울이지 않는 산업이라는 생각이 들었으나 어떻게 보면 서비스 산업의 접점이 존재하는 그런 것 같습니다. 그래서 라이온 젯이나 이지젯 젯불루와 같은 저가항공사 마케팅에 대해서 공부를 하였던 기억이 납니다.

공부합시다.

1970년대 말 석유파동으로 인해 세계 항공업계는 큰 시련을 맞이하였다. 17년간 연속해서 흑자를 기록하였던 스칸디나비아항공(SAS)에서도 1979년과 1980년 사이의 2년 동안에 3,000만 달러의 적자가 누적되었다. 이러한 위기 가운데 39세의 얀 칼슨이 이 항공사의 사장으로 취임하였다. 고객이 직원들과 접하는 처음 15초 동안의 짧은 순간이 회사의 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 강조한 칼슨 사장은 1년만에 적자를 흑자로 바꾸었다. 뿐만 아니라 스칸디나비아항공은 1983년도 '올해의 최우수 항공사'로, 1986년에는 '고객서비스 최우수 항공사'로 선정되었다. 스칸디나비아항공이 단숨에 위기를 극복하고 최우수항공사로 도약한 비결은 무엇일까?

마주치는 5,000만번의 결정적 순간

 스칸디나비아항공(Scandinavian Airlines, SAS)은 스웨덴, 덴마크, 노르웨이 3개국의 민간과 정부가 공동으로 소유하고 있는 항공사이다. 39세의 젊은 나이에 사장으로 취임한 얀 칼슨(Jan Carlzon)은 MOT라는 새로운 개념을 도입하여 위기에 빠진 회사를 구하고 서비스 품질경영의 전설적 신화를 창조하였다. 칼슨은 MOT(Moments of Truth)의 개념을 소개하기 위해 불결한 트레이(접시 또는 쟁반)를 자주 예로 들었다.

만약 승객들이 자신의 음식 트레이가 지저분하다는 것을 발견하게 된다면, 그들은 그 순간에 자신이 탑승하고 있는 비행기가 불결하다고 느끼게 된다는 것이다. 이처럼 MOT는 서비스 제공자가 고객들에게 서비스의 질을 보여줄 수 있는 극히 짧은 시간이지만, 자사에 대한 고객의 인상을 좌우하는 극히 중요한 순간이다.

MOT란 스페인의 투우 용어인 'Moment De La Verdad'를 영어로 옮긴 것인데 스페인의 마케팅 학자인 리차드 노먼(R. Norman)이 서비스 품질관리에 처음 사용하였다. 원래 이 말은 투우사가 소의 급소를 찌르는 순간을 말하는데, '피하려 해도 피할 수 없는 순간' 또는 '실패가 허용되지 않는 매우 중요한 순간'을 의미한다. 따라서 MOT란 '진실의 순간'이라는 통상적 번역보다 '결정적 순간'이라는 말이 더 적합하다.

일반적으로 항공사 직원들은 항공기, 정비시설, 사무실, 업무수행 절차 등의 집합이 회사라고 생각하나, 고객들은 항공사로부터 어떤 경험을 하였는가를 이야기한다. 칼슨은 서비스기업의 본질은 물적 자산의 집합이 아니라 일선 직원들이 개별 고객에게 제공하는 서비스의 품질이라고 강조하였다.

                             
                                MOT(Moment Of Truth)

1986년 SAS에서는 대략 1,000만명의 고객이 각각 5명의 직원들과 접촉했으며, 1회 응대시간은 평균 15초였다. 따라서 1년에 5,000만번 고객의 마음 속에 회사의 인상을 새겨넣는 순간들이 있었다. 칼슨은 이 15초 동안의 짧은 순간 순간이 결국 SAS의 전체 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다고 이야기하면서, 이 순간들이야말로 SAS가 최선의 선택이었다는 것을 고객들에게 입증해야만 하는 때라고 강조하였다.

진정한 자산은 만족한 고객들이라는 신념 아래 칼슨은 SAS를 고객중심적 기업으로 변화시키는 일에 착수하였다.

전통적인 피라미드형 조직에서는 고객들과 매일 접하면서 그때 그때의 상황을 가장 잘 알고 있는 일선 직원들이 문제를 처리하는 권한을 갖고 있지 못하다. 또한 경영진의 지시나 방침을 그들에게 전달하는 사람들을 일반적으로 중간관리자라고 부르고 있으나, 엄밀한 의미에서 그들은 '관리자'가 아니라 기업 피라미드의 상부에서 내린 결정을 전하는 '전달자'에 불과하다. 따라서 고객중심적 기업으로 변한다는 것은 기존의 조직구조를 뒤집어 놓는 문화적 변혁을 수반하는 쉽지 않은 과제이다.

비즈니스 출장객들을 표적고객으로 삼다

1981년 칼슨이 SAS의 사장으로 부임하였을 때 이사회는 극심한 불경기 하에서도 흑자경영을 실현해야 한다는 한 가지 임무를 부여하였다. 새 사장을 맞이한 직원들은 더욱 혹독한 원가절감 운동이 펼쳐질 것으로 예상하였으나 칼슨의 생각은 달랐다.

일반적으로 비용지출이란 줄여야만 할 필요악이라고 간주되고 있으나, 사실은 경쟁력을 높이기 위한 자원으로 생각해야 한다는 것이었다. 경비가 사업의 목적 달성에 효과적으로 사용되기만 한다면 그것은 경쟁력을 높이기 위해 필요한 자원인 것이다.

칼슨은 SAS의 회생전략을 수립하면서 한 가지 분명한 원칙을 정했다. 불경기를 이겨내기 위해 많은 항공사들이 하고 있는 것처럼 비행기를 처분하여 단기적 수익의 개선을 꾀하지 않고, 최고의 서비스를 제공함으로써 성장이 멈춘 시장에서 자사의 점유율을 높이고 이익을 창출한다는 것이었다.

비용을 최대한으로 줄이고 있는 SAS에서 더 이상의 비용절감을 추진하는 것은 이미 정지한 자동차의 브레이크를 세게 밟는 것과 같다. 이렇게 무모한 시도를 계속한다면 결국은 브레이크가 자동차의 밑바닥을 뚫고 나가 자동차는 운행이 불가능한 상태가 될 수도 있다.

무엇보다 먼저 바깥 세상에 대한 선명한 그림을 그리고, 그 위에 SAS가 설 자리를 정해야 했다. 다시 말해서 새로운 사업전략의 개발이 필요하였다. 성장이 멈춘 시장에서 수익을 내기 위한 전략으로서 SAS는 "출장이 많은 비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다"는 전략적 목표를 수립하였다.

비즈니스 여행객들은 시장에서 가장 안정된 고객층이다. 일반 관광 여행객들과는 달리 그들은 자신의 마음대로 여행시간을 선택할 수 있는 폭이 넓지 않다. 좋든 나쁘든 사업상 필요가 발생하면 이동해야 하는 사람들이다. 그러나 이들에게는 특별한 요구가 있다. 이러한 요구사항을 잘 충족시켜 줄 수 있는 서비스를 개발한다면 할인되지 않은 정상요금으로 그들을 유치할 수 있을 것이다.

치즈썰기 방식의 기업회생 전략은 안된다

사실 이러한 생각은 기발한 것도 아니고 새삼스러울 것도 없었다. 통상적으로 정상요금을 내고 탑승하는 사람들은 비즈니스 여행객들뿐이기 때문에 이들을 확보하지 못하면 수익을 낼 수 없다는 사실을 다른 항공사들도 다 알고 있었다. 한 가지 차이가 있었다면 이러한 목표를 추진하는 방식이었다.

불황에 대처하기 위해 당시 대다수의 경영자들은 시장의 요구를 불문하고 모든 부문의 업무비용을 일률적으로 삭감하는 '치즈썰기 방식(cheese-slicer approach)'을 사용하였으나, SAS는 정반대의 접근방식을 택하였다. 치즈썰기 방식은 불요불급한 비용을 잘라 내는데는 확실한 효과가 있지만 고객이 원하는 서비스까지도 제거하는 경우가 적지 않아 결국은 경쟁력의 저하로 연결되는 경우가 많았다. 또한 일률적인 비용삭감이 조직 내부에 끼친 영향도 심각하였다. 일선 간부들의 의욕이 감퇴하고, 결국에는 될대로 되라는 식으로 일손을 놓아버리는 결과를 초래하였다.

SAS는 모든 자원, 모든 경비, 모든 절차에 대해 면밀히 검토하고 스스로 자신들에게 물어보았다. "출장이 잦은 비즈니스 여행객들을 모시는데 실질적으로 필요한 것인가?" 만약 그렇지 않다는 대답이 나오면 사내에서 아무리 소중하게 생각되어 왔더라도 거기에 소요되는 비용이나 절차를 단계적으로 제거하기 위한 준비에 나섰다. 이와는 반대로 그렇다는 대답이 나오면 경쟁력 강화를 위해 보다 많은 지출이 이루어질 수 있도록 하였다. 또한 필요한 다른 것이 빠져 있으면 그것을 추가시킬 준비도 하였다.

이러한 노력의 덕분으로 기업을 회생시키기 위한 독특한 전략계획이 수립되었다. 비용을 삭감하기는 커녕, 이사회에 4,500만 달러의 추가적 투자와 147개의 다른 프로젝트를 추진하기 위해 필요한 1,200만 달러의 운영비 증액을 제안하였다. 새로운 제안에는 광범위한 정시출발 캠페인, 코펜하겐 시내의 교통거점 개선, 12,000명이 넘는 직원들에 대한 서비스교육 등에 소요되는 비용이 포함되어 있었다. 추가적인 비용지출이 더 많은 수익을 가져다 줄 것이라고는 아무도 보장할 수 없었지만, 이미 비용삭감 노력을 해온 터이기 때문에 다른 방도가 없었다.

1981년 6월 덴마크에서 개최된 이사회에서는 새로운 전략의 위험성이 결코 작지 않았지만 만장일치로 새로운 계획을 승인해 주었다. 한 해에 2,000만 달러의 큰 적자가 예상되던 어려운 시기에 새로운 도전에 나섰다. 수립된 계획을 실행에 옮기는 과정에서 비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 전략적 목표에 부합하지 않는 많은 정책과 절차들이 발견되었다. 따라서 4,500만 달러의 새로운 투자와 함께 4,000만 달러의 비용을 삭감하기 위한 '가지치기(Trim)'라는 이름의 새로운 큰 프로젝트를 병행하였다.

비즈니스 여행객들에게 서비스한다는 분명한 목표가 있었기 때문에 잘라내어야 할 일들을 찾는 것이 그리 어렵지 않았으며, 또한 그렇게 하더라도 크게 문제될 것이 없다는 확신을 가질 수 있었다. 예를 들어, 비즈니스 여행객들은 관광 여행객들을 더 많이 확보하기 위한 부서를 운영하는 일 등은 아예 안중(眼中)에 두지도 않았으며, 또한 항공업계 내에서 어떠한 위치를 확보하기 위해서 기울이는 노력에 대해서도 무관심하였다.

기업회생 전략이 가져다 준 가장 의미있는 성과 중 하나는 직원들의 태도 변화였다. 서비스중심의 항공사로 거듭남으로써 수익을 창출하겠다는 공식적 의지표명은 사풍의 근본적인 변화를 촉발시켰다.

일선 직원들의 노력이 사내에서 높이 평가되기 시작하면서 사기가 치솟았다. 모든 직원들이 서비스 제공에 관한 특별교육을 받았으나, 대부분의 사람들에게는 교육의 내용보다는 자신들에게 시간과 자원을 투자하고 있다는 사실 자체가 더 실감나는 것이었다. 예전에는 자신들의 노고가 제대로 인정받지 못한 경우가 많았으나, 이제는 관심과 주목의 대상이 되었다고 믿게 된 것이다.

유로클래스의 대성공

SAS가 기업회생 전략의 일환으로 추진한 업무 중 사실 새로운 것은 거의 없었다. 전임 경영진들도 보다 더 서비스중심의 기업으로 변해야 한다는 것을 이미 지적하였다. 실행된 아이디어들의 대부분은 연구보고서나 비망록의 형태로 정리되어 있던 것이었다.

예를 들자면 비즈니스 여행객들을 붙잡기 위한 특별 클래스의 설치 문제도 오래 전부터 논의되어 왔으며, 그것은 또한 참신한 아이디어도 아니었다. 프랑스항공, 브리티시항공, KLM 등에서 벌써부터 그러한 프로그램을 운영하고 있었다. 출장이 잦은 비즈니스 여행객들에게 최고의 서비스를 제공하는데 전력을 다하기로 결정한 이상, 그러한 계획의 도입 자체에 대해서는 다른 이견이 있을 수 없었다.

SAS의 문제점 중 하나는 퍼스트클래스뿐 아니라 이코노미클래스까지도 할인요금으로 탑승하는 고객들이 너무 많다는 것이었다. 유럽의 다른 항공사들은 이코노미클래스의 정상요금에 얼마간 요금을 추가하여 비즈니스클래스를 운영하고 있었다.

그러나 비즈니스 여행객들이 이코노미클래스의 정상요금만 지불하더라도 재무적 상황이 상당히 호전된다는 것을 알게 되었다.

그래서 SAS는 유럽노선에서 퍼스트클래스를 없애버리고(당시 퍼스트클래스는 항공사 간부들이 주로 이용하던 세계에서 가장 값비싼 식당 정도의 역할밖에 하지 못했다), 이코노미클래스의 정상요금으로 훨씬 나은 서비스를 제공하는 "유로클래스(EuroClass)"를 신설하였다. 할인제도를 유지하기는 하였으나 비즈니스 여행객들에게 초점을 맞추었으므로 초기에는 적극적으로 판촉에 이용하지 않았다. 유로클래스를 여러가지 면에서 차별화하고 홍보에 나섰다. 우선 유로클래스와 다른 클래스의 차이가 눈에 띌 수 있도록 이동식 칸막이를 이용하여 다른 클래스와 물리적으로 구분하였다. 공항 터미널에서는 전화와 텔렉스 서비스 시설을 갖춘 쾌적한 전용 대합실을 마련하였다. 또한 별도의 탑승수속 창구, 보다 안락한 의자, 보다 나은 식사를 제공하였다.

서비스 수준에서도 유로클래스를 차별화시켰다. 일반 관광 여행객들의 탑승수속에는 10분이 소요되었지만 유로클래스 승객의 경우는 6분으로 단축되었다. 비즈니스 여행객들이 비행기에 가장 늦게 타고, 가장 빨리 내릴 수 있도록 배려하였다. 일반 승객들보다 기내식을 먼저 들 수 있도록 하고, 술과 신문 및 잡지를 무료로 제공하였다.

성과가 나타나기까지는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 유로클래스 도입 첫 해에 2,500만 달러, 이듬 해에 4,000만 달러의 수익증가를 목표로 하였지만, 세계 항공시장의 극심한 불황 속에서도 첫 해에 8,000만 달러의 수익이 증가되었다.

수익 외의 다른 측면에서도 뜻깊은 성과가 있었다. 1983년 8월「포춘(Fortune)」지가 실시한 조사에서 SAS는 비즈니스 여행객들을 위한 최고의 항공사로 선정되었으며, 같은 해에「항공운항세계(Air Transport World)」지에 의해 올해의 최우수 항공사로 선정되는 영예를 안았다.

여기서 한 가지 짚고 넘어갈 사항은 비즈니스 여행객들에 초점을 맞춘다는 전략이 일반 관광객 시장을 외면하거나 무시한다는 것을 의미하지 않는다는 사실이다. 현실은 그 정반대이다. 여기에는 한가지 중요한 역설(paradox)이 존재한다: 비즈니스 여행객들에게 집중하면 할수록 일반 관광 여행객들을 보다 더 저렴한 요금으로 확보할 수 있다.

비즈니스 여행객들이 선호하지 않는 출장 날짜나 출발 시간이 있기 때문에 빈 좌석이 많을 때가 자주 있다. 그러나 비즈니스 여행객들이 지불하는 정상요금만으로도 비행기 운항에는 아무런 지장이 없으므로 일반 관광객들에게는 덤핑가격으로 빈 좌석을 제공할 수 있다. 이러한 이유로 인해 SAS는 정상요금 지불 승객의 비율이 유럽에서 제일 높으면서도, 관광 여행객들에게 가장 저렴한 항공권을 판매하고 있다.

제품중심 기업과 고객중심 기업의 차이

1981년 칼슨이 사장으로 부임하면서 내세운 목표는 '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 것이었다. 당시 SAS는 대형 단거리 비행용으로 최첨단 기술을 수용한 4대의 에어버스를 인수한 직후였는데, 에어버스는 실내공간이 넓고 내부장식 또한 호화로웠다. 4대의 에어버스 구입에 소요된 비용은 1억 2,000만 달러였으며, 추가적으로 8대를 주문해 놓은 상태였다.

이러한 대규모 발주는 주요 항공사에서 흔히 있는 일이었다. 첨단 기술이 적용되어 1마일 비행당 비용이 낮아진 신형 비행기로 교체하는 것은 SAS뿐 아니라 다른 모든 항공사들도 일상적으로 하고 있는 일이었다. 새로운 비행기가 나오면 가능한한 빠른 시일 내에 구매한다는 것은 사실상 항공사 중역들의 신조와도 같았다.

에어버스의 승객 마일당 비행 비용은 당시 SAS의 주력기종이었던 DC-9보다 6% 낮았다. 그러나 에어버스의 좌석수(240석)가 DC-9의 좌석수(110석)보다 두 배 이상 많았기 때문에 승객을 거의 꽉 채우지 못하면 경제적으로 이점이 없었다. 그러나 에어버스를 구매하고 나서야 그것을 운행하기에는 SAS의 승객 기반이 너무 작다는 사실을 깨달았다.

승객수가 매년 7∼9% 성장하고, 또한 화물 운송량도 같은 속도로 늘어날 것이라는 예측을 전제로 에어버스에 대한 구매 결정이 내려졌지만, 예상치 못한 석유파동으로 인해 세계 경제가 불황의 늪에 빠져들고 시장은 얼어붙었다.

코펜하겐에서 승객을 꽉 채우지 못하면 스톡홀름에서 유럽 대륙의 주요 도시로 운항하는 에어버스가 흑자를 낼 수 없었다. 따라서 고객들이 바라고 있는 것처럼 스칸디나비아와 유럽 대륙에 있는 여러 도시들을 직항(直航)으로 연결하기에는 적당치 않았다. 고객인 비즈니스 여행객들의 입장에서 이 문제를 바라보아야 했다.

스톡홀름이나 오슬로 등과 같은 스칸디나비아 도시에 근무하고 있는 비즈니스 여행객들은 어떠한 생각을 갖고 있을까? 운항 중인 비행기 편수가 적어서 코펜하겐을 경유하더라도 최신의 대형 기종인 에어버스를 이용하고 싶을까? 아니면 그들이 근무하고 있는 스칸디나비아의 도시에서 유럽 대륙의 목적지까지 중간 경유지 없이 논스톱으로 연결하는 직항편을 선택할 것인가? 대답은 자명하다. "에어버스를 예비기로 돌리고 DC-9을 사용하라"고 칼슨은 지시하였다.

칼슨의 지시를 받은 직원들은 깜짝 놀랐다. 그것은 마치 새로운 공장을 건설해 놓고 준공식장에서 사장이 폐쇄하라고 이야기하는 것과 다를 바 없었다. 그러나 냉정하게 생각해 보면 이러한 결정은 현명한 것이었다.

칼슨은 에어버스가 좋지 않다고 말한 것이 아니다. 에어버스 자체는 분명히 우수한 기종이다. 제한된 시장에서 비즈니스 여행객들을 유치하여 경쟁력을 확보하기 위해서는 논스톱으로 목적지에 도착할 수 있는 직행편을 빈번하게 운항시켜야 하지만, 그것을 실행하기에는 에어버스가 너무 대형이었다. 비록 에어버스가 SAS의 정규노선에 투입되지는 않았지만 임대용 전세기로 사용되었다.

에어버스의 구입에 관한 이 사례는 제품중심의 철학과 고객중심의 철학이 어떻게 다른지 잘 보여준다.

전통적인 제품중심의 기업은 생산이나 투자를 먼저한 후 - 이 사례에서는 항공기를 구매한 후 - 에 그것의 운용을 설비에 맞추려 한다. 이러한 사고방식은 항공산업의 성장 초기에는 별 문제없이 통했다.

그 시절에는 승객들이 어느정도의 불편을 감수하더라도 진기한 경험을 갖고자 했으며, 신형 비행기의 성능향상도 매우 빠르게 진행되었다. 또한 한 나라를 대표하는 국적기라는 생각이 있었기 때문에, 시간이 더 걸리고 다소 불편함이 있더라도 자기 나라 비행기를 이용하는 것이 애국심을 표현하는 수단이 되기도 하였다.

그러나 이제는 사정이 달라졌다. 비즈니스 여행객들은 먼저 자신의 일정계획을 세우고, 그 일정에 가장 편리한 항공편을 예약한다. 이러한 시장환경 하에서는 여러 직항노선을 빈번하게 움직일 필요가 있다. '비즈니스 여행객들에게 세계 최고의 항공사가 된다'는 목표를 정한 SAS로서는 이것이 무엇보다 중요한 경쟁변수였던 것이다.

스칸디나비아항공의 사례가 주는 교훈

오늘날 서비스 품질경영의 기본적 용어 중 하나인 MOT는 칼슨이 1987년에 쓴「Moments of Truth」란 책이 발간되고 나서 급속히 보급되었다.
MOT의 개념을 제대로 적용하기 위해서는 다음과 같은 두 가지 면에 특히 주의해야 한다.

(1) MOT 사이클 전체를 관리해야 한다.

서비스 품질관리에서 MOT 또는 결정적 순간이란 "고객이 조직의 어떤 일면과 접촉하는 접점으로서, 서비스를 제공하는 조직과 그 품질에 대해 어떤 인상을 받는 순간이나 사상(事象)"을 말한다. 일반적으로 MOT는 고객이 종업원과 접촉하는 순간에 발생하지만, '광고를 보는 순간'이나 '대금 청구서를 받아 보는 순간' 등과 같이 조직의 여러 자원과 직접 또는 간접적으로 접하는 순간이 될 수도 있다.

이 결정적 순간들이 하나 하나 쌓여 서비스 전체의 품질이 결정된다. 따라서 고객을 상대하는 종업원들은 고객을 대하는 짧은 순간에 그들로 하여금 최선의 선택을 하였다는 기분이 들도록 만들어야 한다.

고객과의 접점에서 발생하는 MOT가 특히 중요한 이유 중 하나는 고객이 경험하는 서비스 품질이나 만족도에는 소위 '곱셈의 법칙'이 적용된다는 점이다. 즉, 여러 번의 MOT 중 어느 하나만 나빠도 한 순간에 고객을 잃어버릴 수 있기 때문에 MOT 사이클 전체를 관리해야 한다. 흔히 무시되고 있는 안내원, 경비원, 주차관리원, 전화교환원, 상담접수원 등과 같은 일선 서비스요원들의 접객태도가 회사의 운명을 좌우할 수 있다. 사실 MOT 하나 하나가 그 자체로서 서비스 상품인 것이다.

(2) MOT도 고객의 시각에서 관리해야 한다.

서비스 제공자가 빠지기 쉬운 일반적 함정 중 하나는 자신이 해당분야의 베테랑이기 때문에 고객의 기대와 요구를 고객 이상으로 잘 알고 있다고 생각하는 것이다. 그러나 서비스 제공자의 논리와 고객의 시각이 일치하지 않는 경우가 허다하다. 우리가 이미 살펴 본 SAS의 에어버스 구매 사례도 여기에 속한다. 다음의 사례는 이러한 차이를 보다 선명하게 보여준다.

컨벤션센터나 호텔에서 열리는 세미나의 휴식시간에 우선적으로 고려해야 할 5가지 요소를 조사해 보았다. 세미나 참석자들은 커피나 홍차가 준비되어 있을 것, 신속하게 나갔다가 다시 돌아올 수 있을 것, 화장실이 가까이 있어서 빠른 시간 내에 이용할 수 있을 것, 자기 사무실에 손쉽게 연락을 취할 수 있도록 전화가 있을 것, 다른 참석자들과 대화를 나눌 수 있는 충분한 공간이 있을 것과 같은 순서로 중요도를 평가하였다.

그러나 연회담당 전문매니저에게 동일한 질문을 하였더니 완전히 다른 대답이 나왔다. 이들이 제시한 상위 다섯 가지 항목은 따뜻하고 향이 좋은 커피를 제때 내놓을 것, 기타 다과류(롤, 머핀, 신선한 과일, 주스 등)를 준비할 것, 서비스 장소를 멋있게 꾸밀 것, 깨끗하고 흠집이 나지 않은 식기를 사용할 것, 깨끗한 테이블을 적절히 배치할 것의 순으로 나타났다.

누가 잘못된 것일까? 물론 어느 쪽도 아니다. 연회담당 전문매니저들도 전화나 화장실이 있으면 좋겠다고 생각하지만, 테이블 준비나 다과를 보기 좋게 진열하는 것에 주의를 집중하고 만다. 그러나 고객들은 휴식시간에 화장실이 청소 때문에 잠겨 있거나 가까이 있는 전화가 장거리용이 아니라면 더 큰 불만을 느낀다.

이처럼 서비스 제공자와 고객의 기본적 시각이 다른 경우가 많기 때문에, MOT를 효과적으로 관리하기 위해서는 항상 고객의 목소리에 귀를 기울여야 한다.

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Green shoots ; 경기후퇴에서 회복되는 조짐

요즘 가끔 만나는 의사들이나 의료 경영에 관여하는 분들 이야기를 들어보면 무척이나 우울해 합니다. 개원하는 의사들도 없고 환자도 없고 보험과나 비보험과나 모두 환자들이 줄고 병원 수입도 줄고 물가는 특히 수입물가에 연동된 것이 많은 의료 분야의 지출은 점점 더 늘어나고 해서 어려워합니다.

그러나 지금 경기가 어려운  것 보다 더 큰 문제는 이러한 어려움이 언제까지 될지 아무도 모르는 것때문에 더더욱 힘들어 하는 것입니다. 왜냐하면 이러한 어려움이 언제 마무리가 될지 안다면 그때까지 합리적인 지출 계획을 짜면 되는 데 그러한 끝을 모르기 때문에 더더욱 힘든것이 아닌가 합니다.

일반적인 경제학이나 경영학에서는 실직자 수니 생산지수니 환율이니 등등 하면서 경기를 나타내는 지표들이 많이 있습니다. 이러한 지표를 보면서 경기가 바닥을 쳤다는 둥 아직 멀었다는 둥 여러명의 전문가들 사이에서 설왕 설래를 합니다. 아직도 R의 시대를 지내고 있다는 둥 아니다 바닥을 치고 주식이 올라가고 있는 것을 보면 앞으로 경기가 좋아질 것이라는 둥 말입니다.

그러면 개원가의 의료에서는 어떤것이 Green shoots에 해당하는 것일까요 ?

신환증가율, 매출액 증가, 신규상품 안착율, 환자 1인당 매출액 등등 많은 지표들이 있지요. 그러나 이러한 것은 과연 경기후퇴의 회복 조짐이라고 보기에는 어려운 면들이 있는 것 같습니다. 또한 각과마다의 특성있는 지표들이 있겠지요 그것은 소아과가 다를 것이고 성형/미용피부과가 또한 다를 것입니다. 자기 본인의 병원의 지표를 개발하고 그러한 지표를 바탕으로 앞으로 언제 좀더 공격적인 마케팅 비용을 지불하여 이러한 불황기가 탈출하였을 때 기존의 순위를 뒤집을 수 있는 시점이 될 것인지를 명확하게 아는 것이 참으로 중요한 앞으로 몇개월이 될것으로 생각됩니다.

L자로 회복이 될까요 U자, V자 어떤형태로던지 불황은 극복이 되고 다시 활황기가 올 것입니다. 그러한 활황기가 와서 절정을 이룰때는 모든 병의원들이 활황이기 때문에 그 시기에 마케팅을 해서는 별 효과가 없고 불황일 때 준비해서 Green shoots이 보이는 지점에서 마케팅 비용을 집중적으로 투여를 하는 것이 올바른 1등 의원이 되기위한 시점이 아닌가 합니다.

물론 이러한 Green shoots 의 시점을 아는 것이 참으로 어렵긴 하지만 각자의 병원에서 지표를 열심히 연구하고 계속 관찰하고 한다면 불가능한 것은 아닐것이라고 믿습니다.

현재 모든 불황의 늪에서 고민하고 계실 마케터분들에게 묻고 싶습니다. 본인의 병원에 Green shoots 시점을 어떻게 잡으시는지...?

< 세계 최초로  마취를 성공시킨 보스톤의 MGH 병원입니다. 살짝 건방지기도 하게 이름이 메사추세츠 제네랄 하스피탈입니다. 2008년 12월에...>

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톰 피터스의「괴짜경영」

<출처: SERICEO 경영의 구루 中, : 희재 수석연구원>

톰 피터스는 "괴짜신봉론자"이다.

본인 스스로도 자신을‘괴짜’라고 부르는데 그가 이렇게 주장하는 이유는 괴짜가 되지 않고는 진정한 혁신과 창조를 이루어 내기 어렵기 때문이다.톰 피터스는 미래에 필요한 인재는 한마디로「슈퍼인재」이며 이들은 “괴팍한 생각을 갖고 실천으로 옮기는 괴짜”라고 말한다.

 

톰 피터스 자신조차 1984년까지 매킨지에서 배운「대기업 관련 이론과 관행」이라는 틀에 묶여 있었다고 고백한다. 하지만「30분 내 배달」로 유명한 도미노피자의 설립자 톰 모나한, 천연주의를 표방한 바디숍의 설립자 애니타 로딕을 만나면서 자신 역시 괴짜로 변하게 되었다고 회고한다그는 이들처럼 세상을 바꾸겠다는 열정을 가지고 세상을 바꿔 나가고 있는 이들이야말로 진짜「괴짜」이자「모험가」라고 말한다.

 

또한 그는 사람이란 교육 훈련을 받는다고 어느 날 갑자기 실패에 대한 두려움이 사라지고 모험심이 생겨나는 것이 아니라고 단언한다. 대신 "괴짜와 어울리면 괴짜가 되고, 바보와 어울리면 바보가 된다"고 말하면서, 세상을 바꾸겠다는 열정에 가득 찬 괴짜와 어울리다 보면 자연스럽게 자신도 그런 열정을 닮고 행동할 수 있게 된다고 주장한다.

 

그렇다면 톰 피터스가 성공한 괴짜들에게서 발견한 공통점은 무엇일까?


그것은 바로SAV(Screw around vigorously)
로 번역하면 "열심히 실패하면서 돌아다닌다" 라는 의미이다. 
결국은 여러 번 시도를 해서 실패를 해야만 거기에서 성공이 나온다는 것이다.

 

톰 피터스는 월마트의 설립자 샘 월튼의 성공비결도“그가 실패를 두려워하지 않았기 때문이라고 강조한다. 또한 "실패를 빨리할수록, 성공이 빨리 찾아온다" 데이비드 켈리 교수의 말을 인용하면서“무엇인가를 실행으로 옮겨야 성공이든 실패든 성과를 낼 수 있다”면서 괴짜론과 함께 행동론을 강조한다.

 

하지만 현실에서는 위험을 무릅쓰고 과감하게 행동 하는 일이 쉽지 않다.

톰 피터스는 "보통 리더들은 신기술을 찾으라고 직원들을 압박하면서, 오히려 기술개발비를 줄이고 안전한 공급처를 찾으라는, 앞뒤가 맞지 않는 말을 직원에게 강요한다"고 지적한다. 그래서 조직에서 진정한 변화와 혁신을 이루기가 힘들다는 것이다. 때문에 톰 피터스는「Type A형 조직전략」을 역설한다.Type A형 사람」이란 성격이 급하고, 강박적이고, 무엇인가를 끊임없이 시도하려는 사람을 가리키며, 기업도「Type A형 조직전략」을 가지고 가야 한다고 주장하는 것이다. 기업이 안정적이고 편안한 것을 추구하다가는 도태되기 때문이다.

 

결국 톰 피터스는“혁신이란 주위의 어리석음을 참지 못하는 사람들이 중심에 있고, 이런 사람들이 제대로 활약할 때 가능하다. 이제 기업은「좋은 기업」에서「Crazy한 기업」이 되어야 한다”고 주장한다. 바로 제정신이 아닐 정도로 열광적인 기업이 되어야 변화하고 혁신하여 살아 남을 수 있다는 것이다. 이와 관련해 그는 캐논의 CEO 미타리이 하지메의 말을 인용한다. “우리는 사람들이 미친 짓이라고 말하는 행동을 해야 한다. 사람들이 좋다고 말하면 이미 누군가가 하고 있다는 뜻이다"

 

서울 강연회에서도 그는 이런 연정선상에서 다음과 같은 주장을 폈다.


바로 "벤치마킹을 하지 말고「퓨처마킹」을 하라"
것이다.


이 말의 참뜻은 벤치마킹 자체를 하지 말라는 것이 아니다.
제대로 벤치마킹을 하라는 것이다. 업계의 리더가 하는 것을 단순히 그대로 베끼는 벤치마킹은 남을 따라 하는 모방 밖에 되지 않는다는 것이다. 그는 벤치마킹의 모범 사례로 포드자동차가 델을 벤치마킹하고, 미 해군이 월마트의 공급사슬 시스템을 벤치마킹한 것을 예로 든다.

업종을 뛰어넘고 시대를 뛰어넘어 자사의 문제를 해결하려는 노력과 그런 모범 사례를 찾으려는 노력이 필요하다는 것이다.

 

그럼 그가 벤치마킹 대신 주장한「퓨처마킹」이란 과연 무엇일까?


톰 피터스는“2006년에 이미 2016년도를 살고 있는 사람과 기업이 분명 있다면, 이들, , 미래를 살고 이끄는 기업을 보고 배우는 것”이라고 말한다.

 

우리 주변에는 면박을 두려워하지 않고 새로운 아이디어로 상사에게 도전을 하는 괴짜들이 과연 있는가? 바로 그런 괴짜들이 우리 기업의 퓨처마크를 만들 사람들이다.

 

뱀다리 ; 이미 다른사람이 잘 하고 있는 것은 아무리 벤치마킹을 할려고 해도 그 한계가 있다고 생각합니다.  더더욱 의료계에서 과연 medical futuremarking을 할 수 있는 사람은 있을 까 하는 의문이 듭니다. 아주 경직된 사회인 의료계에서 또 자기들만의 세상을 꿈꾸는 그런 의료계에서 다른 산업을 벤치마킹하는 것이 가능할까요.. 의료계 자체가 못한다면 역시 다른 곳에 그것을 엉뚱한 방향으로 해버리지 않을까 하는 그런 우려가 됩니다.  또한 남들이 하는 것에 대해서 너무 값어치 없게 생각하고 그냥 인사만 하고 얼핏 본것만 가지고 따라가는 의사들이 참으로 많은 것 같습니다.

 

일본에서 본 의료 전봇대 광고입니다. 우리나라도 이제 가능해 질려나..ㅎㅎ

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보라돌이 노래 아세요 요즘 초딩사이에는 이런 노래가 유행한다고 합니다. "살인자 보라돌이....."///

암튼 퍼플카우는 미국의 저명한 마케팅 전문가인 세스 고딘 의 저서인 '보라빛 소가 온다'에서 차용한 개념이지요...

Cash cow 라는 것이 유행한 적이 있었는데요 쉽게 말해서 "철밥통을 차자"입니다 1차의료계의 철밥통은 의료 보험입니다. 그럼 이러한 철밥통을 찬 다음에 무엇을 해야 하나...하는 고민의 답이 퍼플 카우입니다.

제생각은 그렇습니다. 퍼플카우는 고가의 특수층을 공략하는 상품이 아니라 전혀 새로운 것을 제공함으로써 그 경쟁 구도 자체를 바꿀 수 있는 기술력이 있어야 한다는 것이 아닐까 합니다.

마치 아이리버의 MP3의 경쟁자가 다른 MP3 업체가 아닌 조르지오 아르마니 란 옷회사가 경쟁자이므로 그 경쟁에서 이길 수 있는 그런 것을 개발하여야 한다는 개념을 레인콤의 사장이 연설한 적이 있거던요 그 개념으로 나온 것이 이곳에서 나오는 패션 MP3인데 정말 예쁘거던요....  물론 요즘은 ipod에 밀려서 영 힘을 못쓰지만 말입니다.

어려운 환경일 수록 새로운 퍼플카우를 만들어가야 합니다. 의료계에 만연해 있는 아이템 채용 (비만이 돈 되면 다 비만 영양이 잘 되면 다 영양...) 이러한 아이템 나열이 아닌 아이템을 상업화 할 수 있는 것이 보라돌이 송아지가 아닐까 합니다. 물론 힘들지요...ㅎㅎ 전혀 다른 무엇인가를 제공 할 수 있을 때 잘 된다가 아니라 생존할 수 있다는 개념이거던요....

병의원들은 그동안 넘 무사 안일에 빠져있었거던요..그동안 30여년전이나 지금이나 별로 병원의 서비스나 병원의 진료 포맷이 달라진 것이 없는 경우가 많다고 생각합니다.

달라진 새로운 서비스 또는 새로운 포맷 한가지만 만들거나 가지고있어도 이러한 차별점이 어필할 수 있다고 전 믿습니다.

앞으로 달라질 법을 기대 하면서 암튼 이러한 포맷이라도 달라야 한다는 것의 저의 생각입니다.

세스고딘의 글 2번째 책이 나왔습니다. purple cow 2 이지요

이책은 광고비를 늘린다고 매출이 늘어나지 않는다는 것과 기술을 개발해서 그 만큼의 이윤이 돌아오지 않는 다는 것을 이야기 하고 있습니다.

massive inovation 이나 mega marketing이 앞으로 생존의 전략이 아니구 soft invation (작은혁신)이 더 중요하다고 합니다.

아주 많은 연구 개발비와 시간 인력을 투자해서 혁기적인 제품을 만들어 내거나 또는 아주 많은 돈을 들여서 광고를 하면서 고객을 늘리는 것이 이젠 불가능해졌다고 합니다.

아마존.com 은 이제 광고를 하지 않습니다. 그 대신에 광고비 대신에 고객들에게 무료 배송을 함으로써 더 많은 매출과이익을 남긴다고 합니다.

누구나 다 알고 잇는 사실이지만 그 유혹을 벗어나기 어려운 것이 광고와 입지 또는 기술 개발이지만 사실은 그러한 것을 어떻게 소비자에 맞게 작은 변화를 주는 것이야 말로 우리시대의필요한 화두라는 생각이 듭니다.

그리고 이러한 soft innovation은 비용이 많이 들지 않습니다. 적은 비용으로 어쩌면 꽁짜로 할수도 있는 것이지요 서비스의 향상이나 이런 것이 아닙니다.

경쟁의 성패는 앞으로 어떻게 잘해보겠다가 아니라 지금 당장 무엇을 만들어 낼 수 있는지 또 무엇을 잘 만들어낼 수 있는지가 좌우할 것입니다.

여기에서 가장 중요한 것은 "꽁짜 선물" 이라고 불리워지는 것입니다.

이러한 꽁짜선물은

1. 당신의 서비스나 당신의 상품, 당신의 조직에 대해 사람들이 이야기하고찾아내며, 돈을 주고 살만한 가치를 느끼게 해주는 어떤것이며 이러한 작은 혁신은 꽁짜선물이 아니므로 고객들을 완전히 빠지게 하지는 못합니다. 리마커블하지 않기 때문입니다 .

2. 꽁짜선물은 사람들이 다 필요로 하는 것은 아닙니다.그것은 사람의 꿈을 이루어 주는 것이고 패셔너블한 것일 수도 있고 재미난 것일수도 있습니다. 놀라운 것 기쁜것 슬픈것 신기한 것일수도 있습니다. 그것은 대부분 우리가 평소에 보지 못했던 그 무엇입니다.

이러한 꽁짜선물이 들어가 잇는 것이 리마커블한 것이고 보랏빛소입니다.

그럼 아주 쉽고 돈도 안들고 작은 변화만으로도 많은수익이 나는데 왜 많은 사람들이 안하냐 ?

두려워서 안합니다. ..두려움 남이 가지 않은 길을 가기 싫은 두려움 이러한 두려움을 버려야지 보라빛 소를 얻을 수 있답니다.

의료에서도 새로운 서비스가 합리적이고 과학적으로 세팅되어 있을 때 사람들은 리마커블하다고 생각하고 구매하게 됩니다. 의료서비스도 마찬가지겠지요 모든 병원에서 하는 것이면 아무의미가 없다고 생각됩니다. 자기병원만의 특성이 있어야 하구 이러한 것으로 인하여 새로운 부가가치를 창출하게 되는데 이러한 서비스는 많은 돈이 들어가서 개발이 되거나 많은 광고가 필요한 것이 되면 안돼며 soft innovation으로 이루어 낼 수 있어야 할것입니다.

의사와 간호사에 대한 비유가 있습니다. 아주 비싼 의료기기나 이러한 것에는 이러한 soft innovation이나 꽁짜 선물이 없습니다. 환자들에게 제공되는 서비스의 종류는 간호사가 선택하는 것이 가장 좋은데 이러한 것을 결정해서 진행하는 데 많은 비용이 들지는 않는다는 말에 동감이 되었습니다.

상품 자체가 보라빛 소입니다. 의료에서 상품의 의료 서비스 자체이며 이러한 서비스의 품질은 그것을 시행하는 인적자원에서 나옵니다. 즉 의료산업에서의 보라빛 소는 인적자원에서 나오게되는데 1차의료기관에서 인적자원은 원장이 100%입니다. 그러다 보면 원장이외의 다른 인적 서비스 상품은 형편이 없게 되고 그것은 절대로 경쟁력을 가지기 어렵다고 생각합니다.

보라빛 소가 될 수 있는 직원을 뽑아서 가르치고 기르는 것이 그래서 중요하다고 생각합니다.

평생을 데리고 갈 직원을 두시길.. 어렵지만....말입니다.

추신 ; 1
우리나라 최초의 주식회사 병원은 어딘지 아세요 지금 삼성제일병원의 전신이 제일병원이 주식회사 병원이었습니다. 1960년에에 개업 초기부터 1970년까지 주식회사였답니다. 우리나라의 최초이자 마지막 주식회사 병원이지요..아주 튀는 병원이었지요....

추신 ; 2 우리나라 현존하는 2번째 주식회사 병원은 어딘지 아세요...?  북경에 있는 SK 애강 병원입니다. ㅎㅎ 최근에 중국 의료자본에 넘어갔습니다. 흑흑...

지금은 주식회사 병원이 불법이지만 현존하고 있긴 하답니다. 중국에....

<북경 SK 애강병원에서 근무하던 2005년 봄에 서울에서 오신 손님들과...>

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과거 신문에서 읽은적이 있었습니다. 미용사협회와 이용사협회가 자기의 전문분야를 가지고 싸우는 것이었는데 그것의 주제가 머리카락 깍기와 머리카락 짜르기를 구분해서 사용하게 해달라고 이용사협회에서 복지부에 진정을 했다고 합니다.

즉,
이용사 협회 ; 바리깡을 이용한 머리카락 깍기는 미장원에서 하지 못하게 해라
미용사 협회 ; 20년동안 해왔던 관습적인 것인데 왜 못하게 하느냐 소비자가 원한다..가위로 짜르건 바리깡으로 짜르건 무슨 상관이냐...몽땅 머리카락 짜르기다..

뭐 이런 내용의 다툼이었는데 이 문제의 발단은 법에 명시된 것이 있다고 합니다. 머리카락 깍기는 이발소, 머리카락 짜르기는 미장원..이렇게 말이지요

그러나 미장원들은 사업이 어렵다고 하여 존폐위기에 몰릴때 스타급 미장원을 히트시키며 또 염색이니 파머니 하면서 새로운 서비스를 계속 만들어 갔으며 염색에서도 그냥 염색, 코팅 매니큐어 등등 새로운 사업 영역을 만들어 가며 승승 장구 하였으나 이발소들은 프랜차이징 B 클럽 하나를 제외하고는 새로운 사업도 새로운 서비스 제공도 이루지 못하여 쇠퇴하고 퇴폐이발소 영업으로 그나마 유지하다가 그나마 잘 안돼니까 자기 밥그릇을 지키기 위해 이러한 청원을 낸 것입니다.

즉 남자는 이발소 여자는 미장원에서 머리카락을 깍게 해달라는 청원이지요

여기서 중요한 것은 소비자의 선택권이나 의사는 철저하게 무시하고 있는 오류를 범하고 있다는 것입니다.

왜 제가 머리카락을 깍는데 이발소에서만 또는 미장원에서만 해야 합니까 좋은데를 골라서 가면 되지요

이러한 기사를 보면서 MRI를 한방병원에서 하면 된다 안됀다 하는 것이나 내과 소아과간의 명칭 문제 또는 성형이냐 미용이냐 하면서 시끄러운 의료계를 되돌아 보게 됩니다.

중요한 것은 명칭이나 도구의 사용방법이 아니라 소비자들이 어떻게 원하는 지가 중요한 것이 아닐까 합니다.

의료 마케팅을 공부하는  사람은 특히나 이부분이 중요하다고 생각하는 데 어떤것을 하느냐 또는 어떤것이 요즘 뜨느냐가 아니라  마케팅 방법이나 tool을 정하지 말고 철저하게 시장 지향적으로 소비자가 원하고 그것을 의사가 할 수 있는지가 중요하다고 생각합니다.

추신 ; 물론 마케팅이나 경영이라는 학문에서 쓰이는 여러가지들이 유행적으로 결정되는 것은 사실입니다. 최근에 피부관리실을 병원에 두는 문제가 불거져서 관심있게 보았는데 두리 뭉실하게 의렵과 피부관리사 협회하고 합의해서 법안이 통과 되었는데 이러한 것이 나중에 후배의사들 한테는 커다란 부담이 될 것같아서 우려가 됩니다.

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란체스터 법칙(The law of Lanchester)

군사적 전략 중에 선택과 집중의 원칙이라는 것이 있다. 집중의 의의를 예를 들어 설명하면 다음과 같다. (제가 military mania입니다. ㅎㅎ)

병사의 전투력이 비슷하고 다른 조건도 교전국간에 같다고 한다면 전장에서 한 사람이라도 많은 병사를 일문이라도 많은 포를 집중시킬 수 있는 측이 승리할 수 있다는 것은 분명하다. 이것을 다른 면에서 보자면 열세군은 절대로 불리하다는 것을 알 수 있다는 것은 분명하다. 이것을 다른 면에서 보자면 열세군은 절대로 불리하다는 것을 알 수 있다. 이것은 예로부터 란체스터 법칙이라고 알려져 왔으며 열세군 절대 불리의 원칙이다.

이것을 모델화한 도식으로 표시해 보자. 지금 M.N 양군의 물리적 크기가 각각 m,n(단 m>n)이고병사와 포 등 전투요소의 단위당 파괴력이 같다면 양군이 교전을 하여 서로 상대를 파괴하고 최후로 N군을 섬멸했을 때 M군이 남게 된는 전투력은 (m제곱-n) 이 된다. 50기와40기가 전투한 결과는 10:0이 아니라 30:0이 된다. 우세군이 압도적으로 유리하고 열세군은 아주 불리하다는 것을 잘 보여주고 있다.

그렇다면 열세의 N군이 우세한 M군에 승리하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 우세군의 병력을 분할시켜 특정지역 전투에서는 열세군의 병력이 우세하도록 상황을 만들어 전투를 벌이면 된다.


-> 갑자기 왠 뜬금없이 이러한 말씀을 드리는지 의아해 하시지 마세요 과거에 모 피부과에서 진행하는 clinic in clinic 프로그램 사업설명회에 다녀 왔습니다. 일반 소아과 의사를 대상으로 유산균 발효제 아토피 비누 로션 패치 등을 이용한 세트 상품을 판매하고자 하는 모임이었습니다. 피부과 의사들한테도 이야기를 한 모양인데 별 반응이 없었나 봅니다. 그래서 신규시장을 개척하기 위해서 소아과 개원의 들을 대상으로 IR을 한 것인데 ...

저는 무척이나 도움이 많이 되었습니다. 그러나 거기에 참석하신 다른 소아과 의사들은 그냥 별의미 없이 또다른 화장품 업자이구나 하는 생각들을 하시는 것 같아 씁슬하였습니다.

최근 많은 개원의 협의회 또 여러 사업단위들이 이러한 네트워크와 수평적 수직적 프랜차이즈에 대한 시도를 많이 하고 있습니다. 저도 소아과에서 이러한 사업을 한 적이 있었습니다.

그러나 많은 의사들이 느끼는 체감 경기와 다르게 변화하는 의료 환경에 대한 체감 환경변화는 별로 느끼지 못하는 상황 아니 느끼고 싶어하지 않는 상황이 아직도 많이 남아 있구나 하는 생각이 더 듭니다.

더 많이 망가지면 이러한 상황이 좋아질런지...

암튼 란체스터 법칙에 따르면 게릴라 전쟁이 성공하는 명확한 이유가 나와 있습니다. 그리고 환경이 악화될 수록 우리가 어떠한 전략을 가지고 가야하는지 명확하게 보여주는 경영학 이론인 것 같아서 적어봅니다.

이것은 1차세계대전에서 비행기의 격추율을 조사하던 란체스터라는 학자가 발표한 이론입니다. 경쟁이 별로 없을때는 단순한 힘의 논리로 이루어지는 것이 확률의 문제로 대두되는 많은 경쟁이 존재하는 경우에는 힘의 논리 뿐만으로 이루어지는 것이 아니라 다른 변수들이 존재하게 된다는 것입니다.

이것이 선택과 집중의 논리이며 작은 단위들일 수록 유기적으로 서로 협력해서 문제를 같이 해결해 가지 않으면 각개격파되면서 공멸한다는 것이지요...

암튼....어려운 의료 환경에서 서로간에 공유와 도움이 꼭 필요한 시기이며 이러한 것이 이루어질 때 Win-Win 이라는 것도 나오지 않을까 합니다.

추신 ; 나이팅 게일 우표입니다. 나이팅 게일은 사실 간호사들의 우상이 아니라 의사들의 우상입니다. 병원 건축학을 공부하다 보면 나이팅 게일을 의사들이 선서해야 한다고 생각이 들 정도로 훌륭한 일을 많이 한 여성이지요 공과를 떠나서....현대의료의 기틀을 만든 사람이라고 생각합니다.

6인실 베드를 규격화한 사람이지요 ㅎㅎ

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경영학이란 학문은 인류의 탄생부터 있었지만 (어쩌면 본능적인 경영학이었겟지만) 20세기 초에 대량 생산에 의한 판매가 화두가 되면서 체계적인 경영학이 시작되고 이러한 것을 뒷받침하기 위한 것이 경영공학이라고 불리워 지는 학문으로 발전하기 시작하면서 그 학문적인 근거를 찾게 되었습니다.

다른 2차 산업이나 1차산업의 경영학에 비해서 3차 산업인 의료의 경영학은 그 역사가 무척이나 짧은데 의료 컨설팅을 말하기 전에 1차 또는 2차 산업의 경영 컨설팅을 보면 그 역사 역시 짧은 것이 사실입니다.

그러나 최근에는 이러한 컨설팅은 기업을 경영하는데 가장 기본적인 툴이 되고 있는 것이 사실이며 삼성이나 현대와 같은 대기업도 주기적으로 컨설팅을 받고 있는 것이 그 현실입니다.

그것이 가능한 것은 경영학에서 컨설팅은 그 경영하는 데 필요한 도구를 제공하는 것 그 임무이기 때문입니다. 평가하고 문제를 해결할 방법을 알려 주는 것이 컨설팅의 가장 기본이 되겠습니다. 그러한 것이 가능한 것은 그 시스템에 대한 이해가 충분히 있어야 가능해 지는데 그 시스템을 충분히 이해하는 경우가 별로 없는 경우에는 이것이 하나의 학문이나 산업이 되기 어렵다고 생각합니다.

우리나라 기업들은 대부분 오너에 의해서 경영되는 감각 경영이 위주이며 서구의 대기업은 감각경영이 아닌 시스템에 의한 경영이 위주로 되어 있는 것이 가장 큰 차이입니다. 어떤 것이 더 근대적인지는 그 이유를 말하지 않아도 알 수 있습니다.

이것을 의료에 투사해보면 의료 컨설팅은 지금까지 대부분 감각적인 컨설팅을 해오고 있으며 시스템 컨설팅을 하지 않는 것이 사실입니다. 그렇기 때문에 컨설팅을 의뢰한 대부분의 병원 원장들이 다 아는 이야기를 하고 돈을 받아간다고 생각하는 것은 아닐까요

의료는 3차 산업이고 주관적이고 일방적인 서비스 산업이기 때문에 그 특성에 의해서 객관화 시키고 시스템 경영이나 컨설팅이 힘든면이 있습니다. 그러나 우리는 주변에 너무나 서비스 산업을 객관화 시켜서 세계적으로 커다랗게 성장한 기업을 많이 봅니다. 스타벅스가 그렇고 변수가 가장 많은 은행이나 증권 보험과 같은 금융회사들이 그렇습니다.

의료는 그러한 변수가 많은 사업에 비하면 오히려 객관화가 더 쉽고 시스템을 만들기 쉬어질 것이라는 생각이 듭니다.

과거에 제 선배가 그런말을 한적이 있습니다. 1차의료기관을 운영하는 원장은 구멍가계와 같고 자전거를 타는 것과 같다고 하였습니다. 엔진이 달린 운전수가 달린 자가용을 빨리 타야 한다고 하였습니다.

그 엔진을 만들어 주는 것이 컨설턴트의 역활이 아닐까 합니다.

어렵습니다. 아직은 시스템으로 움직이는 1차의료기관은 거의 없으면 그 태동기에 있습니다. 그러므로 더더욱 쉬울지도 모릅니다. 이미 많은 시스템으로 꽉 차있는 그런 의료사회라면 컨설팅이 필요없는 세상이 될 것이므로 그렇습니다.

시스템은 input이 들어가면 output이 얼마나 나올 것인지를 알 수 있는 것입니다. 어떤 시스템을 쓰느냐에 따라 그 똑같은 input에 다른 output을 얻게 될 것이고 더 많은 output을 고객들에게 돌려 줄 수 있을 때 의사들이나 client 들이 컨설턴트에 의지하는 그런 세상이 될 것입니다.

의료 마케팅이 아니구 의료 마케팅 공학이 필요한 이유가 여기 있을 것입니다. 그러기 위해서는 의사를 MEDICAL CEO 가 아니닌 medical CTO로 교육 시킬 수 있는 컨설턴트만이 시장에서 존경을 받을 수 있을 것입니다.

병원은 여러 기술직이 모여있는 전문가 집단입니다. 이러한 전문가 집단을 잘 조직할 수 있어야 그 병원이 성공할 것이며 그러한 여러 전문가 집단을 잘 시스템화 시킬 수있는 컨설턴트와 그 개발 공학이 필요하게 되는 시기가 올 것입니다.

이 까페에는 의료 컨설팅에 근무하시는 분들이 많은 것 같은데 모두들 열심히 공부하여 존경받는 컨설턴트가 되시길...기원해 봅니다.

행복하소소

개발 공학에 관한 책을 읽다가 생각이 나서 글을 올립니다.

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의료 경영학을 처음 배우는 과정에서 들었던 이야기

제품을 만들기만하면 팔리던 대량 생산의 시대에서 다품종 소량생산의 시대에 들어가는 21세기에 의료 산업은 과거 부터 지금까지 절대적으로 소품종 소량 생산의 시대였습니다. 다만 의료의 독과점 때문에 의사의 지위가 상승했으며 일방적 공급자로써 독점적 지위때문에 의료 마케팅은 필요하지 않다고 했으며 대부분의 나라에서 이러한 의료 마케팅을 시장 교란행위로 치부해 버리기 까지 했습니다.  특히 우리나라에서는 그냥 문만 열면 되는 마케팅 "간판마케팅"이 1차 의료기관의 대부분 마케팅이였지요

하지만 세계화 시대에 이러한 것은 무척이나 문제가 있는 시각이라고 생각합니다.

"홍보(PR)와 마케팅과 판매는 무척이나 다른 것이다"  항상 가지는 의문이었지만 무척이나 비슷하게 느껴졌었지만 다르다는 의미를 명확하게 알기 어려웠습니다. 특히나 의료제도상 의료 상품이 비보험과목 몇가지를 제외하고는 전국 공통이며 획일적으로 규제되는 의료 사회주의 제도에서는 마케팅이고 세일즈이고 PR이고 모두 어렵거나 불가능한 경우가 많았기 때문에 더더욱 구분을 할 필요를 느낄 필요가 없었지요. 하지만 의원 경영 역시 수익을 남겨야 하며 다른 곳과 차별성을 부여하지 않으면 병원의 존재 가치가 없어질 수 밖에 없는 경우가 많으므로 무엇인가 해야 하는데 선배의사들이 하는 것을 보면 무척이나 답답하고 우울한 것들이 대부분이 었습니다.

이것은 아직도 의료의 수익성 자체가 마케팅이나 판매 세일즈 PR이 필요하지 않는 공공의료적인 성격을 가지고 있으며 대부분의 개업의가 필요성이 없을 정도의 수익을 내고 있기 때문입니다. 치과가 가장 먼저 그후에 한의원 그리고 의료계로 넘어와서 미용피부 미용성형 라식안과 미용치과 등이 한정된 시장을 가지고 서로 경쟁이 격화되어 지면서 의료 경영학에 관심을 두게 되었으면 그 후에 megahospital들이 역시 경쟁이 치우쳐 지면서 점덤 의료 마케팅들이 한정된 조건과 한계속에서 그나마 발전하게 되었다고 생각합니다.

의료 규제가 갈수록 철폐되어 지면 그외의 의료 분야인 보험과들로 넓어져야 의료 마케팅 시장이 열릴 것이라고 생각합니다.

처음으로 다시 돌아가서 1차의료기관에서 의료 마케팅은 어케 해야 할까요 2006년을 마감하고 2007년을 맞이하면서 사업계획서를 쓰는 원장은 몇명이나 될까요...이것에 해답이 있을 것입니다.

의료시장이 무척이나 어려워들 진다고 난리입니다. 의료시장 개방 네트워크 병의원의 원년 의료관리회사 노인보험 시작 등등...

하지만 아직도 현실화 된 것은 별로 없으며 숫가가 낮은 것에 대해서만 고민하지 그것을 타개할 방법이나 마케팅, 판매, 홍보 등에 대해 고민하는 사람은 별로 없는 것 같습니다. 주로 외부의 탓만하지 본인의 탓을 하는 경우는 거의 보지 못했으며 개업시에만 홍보하지 개원후에 홍보하는 경우는 또한 거의 보지 못한 것 같습니다.

앞으로는 2차 3차 의료 기관에 대한 마케팅, 1차의료기관 중에서 비보험과에 대한 마케팅은 많이 있으나 대다수를 차지하는 1차의료기관의 보험과에 대한 마케팅 기법이나 방법들에 대해서 많이 고민해 보아야 할 시점이 아닌가 합니다.

아래의 글은 드러커 할아버지의 명언이라고 생각합니다. 의료 마케팅에 핵심이 아닌가 합니다.

판매와 마케팅은 정반대이다.
같은 의미가 아닌 것은 물론, 서로 보완적인 부분조차 없다.
어떤 형태의 판매는 필요하다.
그러나 마케팅의 목표는 판매를 불필요하게 만드는 것이다.
마케팅이 지향하는 것은 고객을 이해하고,
제품과 서비스를 고객에 맞추어 저절로 팔리도록 하는 것이다.
- 피터 드러커

또한 마케팅 대가 필립 코틀러도 비슷한 얘기를 하고 있습니다. 광고보다는 홍보가, 그리고 고객들이 입소문을 내주는 것이 더 큰 마케팅 효과를 가져온다는 것도 같은 맥락이라 생각합니다

아래 첨부 파일은 그냥 웃으시라고 붙힙니다. 행복하소소

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오늘은 snob 효과에 대해서 말해 보려고 합니다.

일반 경영학에서는 1950년에 나온 이론인데요 정의 부터 말씀을 드리면 물건을 살 때 남과 다른 나만의 개성을 추구한다는 식의 의사 결정을 내리게 되는 현상을 말합니다. 그러나 단순히 다른 것이 아니라 나를 더 고급스럽게 만들어 줄 가능성이 있는 경우에 그것을 산다는 뜻이지요....

이것을 의료에 접목시켜보면 문제는 아주 복잡해지는 것 같지만 아주 간단하기도 합니다. 의료의 명품 의료의 개성이 사라진 요즘의 한국의 의료계에서 이러한 명품에 해당하는 의료 서비스가 존재하지 않게 되지요.. 물론 의료의 고급화가 지탄을 받는 경우가 많이 있지만 어떤 사회이던지 고급화에 대한 기대와 존치 근거는 고대의 인류역사에 다 있었습니다. 그러나 최근에 현실에서 왜곡되어 간다는 것이 문제입니다.

얼마전에 모 회사가 주관하는 아토피 로션과 프랜차이징 설명회에서 그 제품이 비싸서 보호자들의 가격저항이 있을 것이다라고 우려하는 소리를 들었습니다.  그런데 꼭 알고 가야 할 것은 한첩에 20-50만원씩 하는 아토피 한약에 대해서는 엄마들의 가격저항이 없이 사는 이유는 어떻게 해석해야 할까요,...?

문제는 보호자 또는 환자들에 있는 것이 아니구 그러한 현상을 만들어 내지 못한 의사들에게 있다고 생각합니다.

물론 이러한 것이 도덕적이지 않다고 비난하실 수도 있으리라 생각합니다. 그러면 역설적으로 우리가 비난하는 근거 없는 곳 또 돌팔이한테 비 의료권역에 수많은 돈을 갇다 바치는 것을 막지 못하는 의사들은 문제가 없이 도덕적인 것인지 반문하고 싶습니다.
즉 앞으로 의료의 경쟁이 치열해지고 영역의 파괴가 지속화 되면 될 수록 이러한 snob 효과를 이용한 자기 병원만의 고가정책을 밀어 부칠 수 있는 그러한 것이 있어야 하는 것이 아닌가 하는 생각이 듭니다.

전문화에 대한 자신감을 가질 수 있도록 해야하며 그러한 서비스를 제공하여 줄 때 그 수익의 가치와 평가를 소비자들이 해줄 것이라고 생각합니다...그러한 노력이 없이 보험 공단에 자연스럽게 녹아 들어가버린 의사들은 점점 살기 어려워지는 것이 당연하겠지요
대량생산의 시대에서 질적인 시대로 넘어간지 아주 오래 되었습니다. 대량 생산에서 자본의 시대로 서비스의 시대로 넘어가고 있습니다.
우리도 이러한 파도를 헤쳐가야 하겠습니다.

음..주제가 좀 빗나갔는데요..

다음은 주간경제 578호 2000.07.05에 실렸던 스놉현상에 대한 내용입니다.

1950년, Harvey Leibenstein은 타인의 사용 여부에 따라 구매 의도가 증가하는 효과인 밴드웨건 효과와 함께 타인의 사용 여부에 따라 구매 의도가 감소하는 효과인 스놉 효과도 같이 발표하였습니다.  그러나 스놉 효과의 진정한 의미는 대중적으로 소비되는 제품을 사지 않는다는 것에 그치는 것이 아닙니다. 스놉 효과는 비대중적인 제품에 대한 구매 효과로도 해석되기 때문이다. 간단히 말하면 스놉 효과는 비대중적 고급 지향의 개성 추구 경향이라고 할 수 있다.

스놉 효과는 다음과 같은 두 가지 상황에서 발생하는 것으로 알려져 있다.

첫째, 무언가 고급스러운 제품이 시장에 처음 나왔을 때 그 제품을 신속하게 구매하는 형식으로 나타난다. 그것은 그 순간에는 그 ‘고급’ 제품을 소비하는 ‘영광’을 아무나 누릴 수 없기 때문이다.

둘째, 아무리 열광적으로 ‘찬양’하던 제품이라도 그 제품의 시장 점유율이 어느 수준 이상으로 늘어나서 일반 대중이 아무나 다 사용하는 제품이 되어버리면 그 제품을 더 이상 구매하지 않는 형식으로 나타난다. 그것은 ‘아무나 다’ 사용할 수 있는 제품은 더 이상 영광스럽지도 고급스럽지도 않게 느껴지기 때문이다.

그런데 이러한 스놉 효과는 아무 제품에서나 발생하는 것은 아니다. 스놉 효과가 가장 크게 나타나는 경우는 가격이 비쌀수록 고급품으로 인식되는 제품 중에서 그 제품의 소비가 개인적으로 이루어지는 경우로 알려져 있다. 비록 가격이 비싼 고급품이라고 해도 그 소비가 개인적으로 이루어지지 않는 것, 그 제품을 사용한다는 것을 외부로 보여주는 형태로 소비가 이루어지는 제품의 경우에는 벨브렌 효과가 발생하는 것으로 알려져 있다.


스놉 효과의 활용

만약 목표 시장에서 스놉 효과가 발생할 가능성이 크다고 판단되면 다음 세 가지 점에 유의하여 마케팅 계획을 수립할 필요가 있다.

첫째, 시장 점유율보다는 Life Time Value에 집중 한다. 즉 고객 수의 확대보다는 기존 고객의 철저한 유지에 초점이 맞추어져야 한다. 당장의 이익에 눈이 멀어 시장 확대에 마케팅 활동의 초점을 맞추면 어느 순간에는 기존의 고객마저 모두 떠나버리게 될 것이다.

나아가 어느 시점 이후부터는 새로운 고객을 늘이지 않는 정도에서 멈출 것이 아니라 새로운 고객이 더 이상 들어오지 못하게 하는 쪽으로의 마케팅, 즉 디마케팅이 주요 마케팅 활동이 되어야 할 것이다.

둘째, 가격 경쟁은 절대 피해야 한다.

가격을 싸게 하는 것은 두 가지 측면에서 문제를 가진다. 싼 가격은 가격에 민감한 일반 대중이 그 제품을 구매하게 만든다. 그것은 그 제품의 희소성을 낮추어 기존 구매자들을 떠나게 만들 것이다. 또한 이 시장에서는 가격이 품격에 대한 일종의 지표로 작용하므로 가격 인하가 곧 제품의 품격 하락으로 이해되기 쉽다는 점도 고려되어야 한다.

셋째, 후발 사업자로서는 성공할 수 없으므로 ‘나도 한다(me too)’ 방식의 신규 사업 추진은 매우 곤란하다.

스놉 효과가 나타나는 시장은 외부에서 보기에는 수익률이 탁월하고 경쟁자도 그다지 없는 시장으로 보인다. 그러나 새로운 사업자가 시장에 참여하는 순간 시장 자체가 붕괴하게 된다. 신규 사업자의 참여로 소비가 증가하게 되면 스놉 효과의 나쁜 영향이 발휘되어 기존 고객들이 시장을 떠나기 때문이다. 기존 사업자는 그나마 그 순간까지 누릴 수 있었던 고수익으로 인해 투자 회수가 가능할 수도 있으나 신규 사업자는 막대한 손실을 부담할 수 밖에 없을 것이다.

의료에도 이러한 snob 효과가 나타나고 있으며 앞으로 가속화 될 것으로 생각됩니다.

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앞으로 웹 1.0의 시대가 가고 web 2.0의 시대가 올 것이라고 한다..

얼마전에 http://www.wingbus.com/ 사이트에 회원 가입을 하였다...정말 유니크한 사이트였다 http://www.uguf.com/ 사이트를 발견한 이후로 처음 느끼는 그러한 감동의 사이트였다 바로 web2.0을 가장 모범적으로 도입하려고 하는 사이트란다 그 이후로 요즘은 이런 web 2.0 규격을 마케팅에 활용하는 사이트나 회사들이 많이 늘어나고 있다. 현대 카드와 같은회사들이겠지요, 위젯, RSS, 등등 새로운 규격과 포맷이 어느정도의 파괴력을 가지고 있을런지 모르곘지만 암튼 이러한 변화가 새로운 기회를 줄 것이라는 것에는 이론의 여지가 없을 것이다 불확실해서 그렇치...

일방적인 정보 제공의 시대에서 참여와 논의의 시대가 온다는 것이 web 2.0의 특징인데 이러한 것은 역시 자료와 정보의 공유가 그 핵심이 될 것이다. 의료에서도 어렵기 때문에 아니 잘 모르기 때문에 정보의 독점이 가능했던 의료에 대한 여러가지 면에서도 공유와 참여가 이루어 질 것이다

지금도 진료실에서 만나는 많은 환자나 보호자들의 참여와 공유 때문에 생기는 많은 문제가 발생하는 것이 많은데 앞으로 가면 갈 수록 이러한 것이 아주 극명하게 다가오지 않을까 싶다.

모든 일에는 순기능과 역기능이 있지만 이러한 것이 과연 어떻게 다가 올 것인지 매우 궁금하다

의사들의 expert community가 점차 사랑방 위주의 서로 신변 잡기적인 이야기를 나누는 그러한 곳으로 변질 되어 의사들을 mouse potato로 만들어 가는 하나의 장소로 전락해 가는 것은 아닌지 무척이나 우려 스럽다.

이러한 expert commuity가 변질되어 가는 동안 우리의 market의 대상자들은 일반 대중의 참여와 공유로써 새로운 가치를 생산해 내고 지금은 무척이나 이런 생산 가치가 질적으로 떨어지지만 시간이 가면 갈 수록 의사들이 제공하는 정보 보다 더 정밀하고 우수한 가치가 될 수도 있다는 점에서 무척이나 우려되는 바이다

실제로 영어를 잘하는 보호자들은 직접 미국의학회에 질문을 하여 답을 구하고 그 답을 가지고 와서 의사를 질책하는 경험을 이제 자주 하게 될 것 같다.

그러나 꺼구로 보면 이러한 web 2.0의 특징은 의사들은 오히려 더 즐겁고 행복한 환자관리의 세게로 안내할 수도 있을 것이라는 추측도 해본다. 오히려 환자들이 더 열심히 노력하는 그런 건강관리의 세계가 존재하게 되고 의사는 그 원래의 목적인 건강을 modulation하고 counselling 하고 하는 그런 사이버 세상이 오지 않을까 한다.

의사들의 전문가 사이트 역시 혼자 공부한 것을 서로 공유할 수 있을 때 서로 발전할 수 있다는 단순한 진리를 깨우칠 수 있는 그러한 기본이 되지 않을까 한다 지금까지 많은 사이트에 관여하고 제작해 보고 운영해 보았지만 일방적인 지식의 제공은 절대로 서로간의 지적상승이 이루어지기 어렵다는 경험을 처절하게 해보았기 때문이다..

블로그를 시작하게 된 이유가 이것이다..

행복하시길...


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