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< 환자 중심적 진료센터의 도입과 운영 > * 출처: 성균관대학교 의과대학 권영대 교수

 ◇ 환자 중심적 진료(Patient Focused Care)

 ◎ 등장 배경
- 고객 만족 경영
- 시장의 변화: 소비자 주도 시장
- 3C(Michael Hammer): Change, Competition, Customer
- 의료시장의 주요 변화
의료제공자의 증가 제공자간 경쟁 심화 환자 needs의 변화 다양한 선택권 제공 환자의 권리 신장

◎ 환자 중심적 진료(Patient Focused Care) 란?

○ 환자 중심 의료의 개념
- 의료에 있어 환자를 중심에 놓는 것
- 즉, 환자의 가치를 병원이나 의료제공자의 가치보다 더 중시
- 환자가 진정으로 원하고 필요로 하는 것 또는 환자가 선호하는 것을 환자의 수준에서 이해하고, 이에 대해 적절히 반응하는 것
- 협의의 개념: 진료 수준에서의 의사-환자 관계에 초점
- 의사-환자 관계의 유형 중,
ㅇ 상호참여형 모형(model of mutual participation): Szasz-Hollander
ㅇ 숙고형(deliberate): Cmanuel
- 광의의 개념: 병원 전체 차원의 접근, 진료 외적인 측면 포함, 고객 중심 경영과 동일한 의미

○ 환자 중심 의료의 목표
- 환자의 needs 및 욕구 충족
- 환자의 만족과 감동 추구
- 직원의 만족 추구

 ○ 환자 중심 의료의 실현 수단 및 방법: 진료 및 진료 외적
- 진료 과정에 환자의 참여 기회 증대
- 진료에 있어서 환자의 역할과 기능 증대
- 진료 내용 및 방법의 결정에 있어서 환자의 의사 결정권 및 선택권 확대
- 환자에 대한 정보와 지식 제공 증대
- 환자 개개인에 대한 관심 제고와 세심하고 (환자의 표현에)앞선 needs 파악
- 환자의 개별 needs와 욕구에 맞춘 서비스의 제공
- 대기 시간의 단축, 편안하고 안락한 환경 조성 등 구체적 대응

○ 환자 중심 의료의 장애요인
- 시간 요인: 환자 당 할애하는 시간의 제한과 부족
- 제공자 중심의 진료 조직
-- 전통적인 기능 단위 조직: 진료과, 진료과목
-- 이로 인해 복잡하고 많은 절차, 너무 많음 접촉점과 대기

- 제공자 편의 중심의 시설 배치와 구조
;  환자의 동선과 needs에 대한 고려 부족

- 환자 needs 파악 기전 및 VOC(고객의 소리) 청취 기전의 부족
- 환자의 needs 통합, 조정, 응대 시스템 미비

- 병원 구성원의 문제
-- 특히 의료인의 인식 부족
-- 동기 부여 미비
-- 인간관계 기법의 부족: 의사의 경우 상담법 등 진료법 미숙
-- 낮은 보상 수준과 진료 행위 왜곡을 유발하는 수가구조

◇ 환자 중심적 진료와 전문 진료센터

◎ 전문 진료센터란?

기존의 여러 진료 영역을 대상으로 하는, 진료과 단위의 수직적, 분절화된 조직 체제를 벗어나 특정 질환이나 장기, 진료 대상을 중심으로 전문성 높은 진료를 제공하는 체제

○ 전문 진료센터의 등장 배경
ㅇ 기존 진료과별, 기능별 조직 체계의 문제점 해결 필요
- 직렬형 진료체계로 인해 진료 과정 단축에 한계
- 복잡한 절차, 잦은 이동 및 긴 대기
- 부문간 조정과 통합의 어려움
- 중복 투자 등 낭비적 요소 발생
- 부분적이고 제한적인 문제 해결에 따른 고객 만족의 제한

ㅇ 특정 분야의 집중 육성과 경쟁력 강화 전략
- 한정된 자원의 효율적 이용(선택과 집중)
- 대표 분야의 육성과 동반 효과 기대
- 전문성 제고와 진료 수준의 향상

ㅇ 질병 구조의 복잡성과 기술 발달로 인한 진료법의 복잡성 증가
- 하나의 질병이나 문제 해결을 위해서도 많은 기술과 인력 필요
- 평균 수명 연장과 노령 인구의 증가로 여러가지 질병과 문제를 한꺼번에 가지는 환자 증가

ㅇ 환자 중심 진료 제공의 필요성
- 편의성, 접근성, 지속성, 환자 만족이 보다 중요함

○ 전문 진료센터가 가지는 장점
ㅇ 환자 중심 진료 제공이 용이함
- 제공자(의료진)의 전문 영역 중심에서 환자의 편의와 질병 중심으로 전환
- 협진 증가, 진료 효과성 향상 기대

ㅇ 전문 기술 및 지식의 집적이 용이함
- 관련 전문 인력의 집중 배치와 전문화 추구
- 의료진간 커뮤니케이션의 개선으로 공동 연구, 다부문 연게 연구의 활성화

ㅇ 단위 조직의 책임성 제고
- 상호 의존도와 관련성이 높은 과와 부서를 한데 묶음으로서 성과평가와 조정 및 통제가 용이한 조직 단위 설정

ㅇ 효율적 진료가 가능한 병렬형 조직 구조
- 협진, 팀 접근 등으로 의사 결정 과정과 절차 단축
- 동시 진행 과정의 증가
- 의사소통의 개선으로 조직 활성화

◎ 관련 부서와 조직을 센터로 묶는 기준

(1) 환자의 needs 기준: 환자 needs 집중도
- 환자의 needs를 기준으로 센터 단위 구분: 검사, 치료방법, 기타 서비스
- 동질의 needs를 가진 환자군 단위로 구분

(2) 전문 영역 기준: 의사 또는 의사 집단의 집중도
- 전문 영역간 연계와 관련성이 높은 영역끼리 묶음

◎ 전문 진료센터의 운영의 장애 요인
ㅇ 고착화된 기능별 단위, 진료과 조직 문화와 조직 체계
- 진료과간 영역 갈등
- 공동 진료, 협진에 대한 노출 부족과 거부감
- 과별 전문 인력 육성과 교육 시스템

ㅇ 센터 단위 성과 평가 체계의 미비
ㅇ 센터장의 권한과 책임 부여 미비: 인사, 예산
ㅇ 통합 정보시스템 등 조정과 통합을 지원하는 시스템 미비

◎ 전문 진료센터의 사례 - 외국 사례
○ MDACC(MD Anderson Cancer Center)
- one of the world's most respected centers devoted exclusively to cancer patient care,
research, education and prevention:
Comprehensive Cancer Center
- 1941년 University of Texas System의 부속시설로 건립
- 암 진료의 전문성
-- 오로지 암 진료에만 집중: 다빈도 암, 희귀 암
-- 연간 6만 명의 암 환자 진료 (신환은 약 22,000명)
-- multidisciplinary approach to treating cancer의 선구자: 수술, 화학, 방사선, 면역, 복합 요인

ㅇ 진료부 조직: 진료법 및 기능에 따라 9개의 division으로 구성
- Cancer medicine(medical oncology): 치료법 및 암 종류별로 15개 department
- Surgery: surgical oncology 등 7개 department
- Internal medicine: cardiology, pulmonary medicine 등 7개 department
- Pediatrics
- Radiation oncology
- Diagnostic imaging
- Pathology and laboratory medicine
- Anesthesiology and critical care
- Cancer prevention

ㅇ multidisciplinary approach의 실현
- 관련 분야 의사들이 모여 team approach를 시행
- conterence에서 사례 발표 후에 논의를 거쳐 최선의 치료법을 결정하는 horizontal approach를 시행: 진료 시작과 과정의 단계마다 시행하며 환자와 보호자도 참여가 가능함
- 환자들은 대개 2가지 이상의 치료법을 적용 받음
- 센터별 conference room, 외래 진료실과 인접한 MD workroom 설치: 의사간 정보 공유, 토의를 조장
- 외래에는 별도의 간호 station을 설치하지는 않으며 team workroom을 설치하여 의사와 간호사 등의 공동으로 활용

ㅇ 환자 편의를 위한 시설 사례
- 외래 진료 구역(외래진료실 바로 인접)에서 초음파, 기타 기본 영상 검사가 이루어짐: CT, MRI를 제외한 거의 모든 영상의학 진단 가능
- 의학적 치료 외에도 종교, 음악 등을 이용한 정서적 지지 등의 치유 환경 조성
- 병원 구내에 Marriott Hotel이 운영을 맡은 Rotary House를 건립하여 환자와 직계 가족들이 일 100$수준에서 숙박을 하면서 편리하게 진료를 받음:병원의 주요 시설과 sky bridge로 연결
- 가족을 위한 휴식 공간: 환자들의 외래주사실에서 항암 주사를 맞는 동안 가족들이 다양한 서비스를 받으며 쉴 수 있는 공간(수면도 가능)을 주사실 바로 옆에 마련  

○ Mayo Clinic Cancer Center (美 소재)
ㅇ 40개의 NCI(National Cancer Institute) 지정 comprehensive cancer center의 하나: 암 진료, 연구, 교육, 예방의 선도 병원
ㅇ 별도의 독립 건물을 가지고 있지는 않으나 관련 분야 의료진들의 적극적 참여와 통합에 의한 multidisciplinary 강조
ㅇ 암 센터를 포함하여 병원 전체, 모든 직원들이 환자 중심의 의료를 최우선의 사명과 철학으로 받아들이고 실현함

ㅇ Mayo's Mission
Mayo will provide the best care to every patient every day through integrated clinical practice, education and research.

ㅇ Primary Value The needs of the patient come first.

ㅇ Mayo's Tradition
Thorough diagnosis, accutrate answers and effective treatment
through the application of collective wisdom to the problems of each patient.

ㅇ Multidisciplinary approach
- 환자를 외래에서 처음 본 의사가 환자의 진료 과정에서 책임을 지고 관련 분야 의사들의 참여 권유와 조정을 담당
- 환자에게 필요한 검사는 coordinator 역할을 하는 의사가 주로 order를 내림
- 관련 분야 의사들이 논의를 통해 환자의 상태에 가장 적합한 치료법을 결정하고, 이에 따라 주치의 결정
- 이러한 치료가 종결된 이후의 F/U은 일반적으로 환자를 처음 진료한 의사가 맡음
- medical oncologist들은 전문 분야(cancer별)를 정하고 관련 타 진료과 의사들과 분야(cancer)별 team approach를 실행

ㅇ 환자의 편의를 위한 시설: Cancer Education Center
- 환자 중심 의료 실현의 대표적인 시설
- 병원 1층 로비의 큰 교육센터와 암 외래 진료구역 내에 작은 규모의 시설 설치
- 교육 전문가, 사서, 자원 봉사자 배치
- 각종 책자와 인쇄 매체물, 컴퓨터용 교육자료, 영상 교육 자료 비치
- 각종 교육프로그램 제공, 암 종류별 support group 운영 지원
- 환자와 가족들의 특별한 예약없이 자유롭게 이용함

◇ 전문 진료센터의 사례 - SMC(삼성서울병원) 심장혈관센터

○ 전문 진료센터 추진의 배경
- 대형, 대학병원으로서 다양한 분야에서 균형적인 발전의 추구가 필요하나, 한정된 병원의 가용 자원을 배분하는 우선순위와 기준의 설정도 필요: '효과', '효율성'
- 심화되는 경쟁 속에서 특성화, 전문화의 추구는 불가피한 선택
- 시장의 수요, 세계적인 병원들의 특성화 추세, 보유 자원의 역량과 내부평가에 기초한 중점 육성분야 선정: 심장혈관, 암
- 센터체제로의 개편 추진, 지속적인 지원과 평가

ㅇ 전문 진료팀 중심의 Multidisciplinary Practice 센터로 개편
- 진료과 중심에서 환자의 문제(질병)와 관련된 의료진으로 구성된 전문 진료팀 체제로 개편
- 기존의 제한적 진료과간 협진을 보다 효과적으로 개선
- 센터 및 전문 진료팀별로 외래 및 병실 공간 재배치
- 센터장에게 인사 및 예산권의 일정 부분을 위임하고, 센터의 자율권 확대
- 센터는 환자진료 및 임상연구를 중심으로 운영하고, 진료과는 대외 학술 활동 및 교육을 담당하도록 결정

ㅇ 고객의 편의와 필요에 맞춘 서비스 제공 체계의 개편
- 센터 설립 시 고객중심으로 서비스 제공 체계 개편: '일원화', '연속화'
- 초진 방문부터 검사, 진단, 치료방침 결정, 치료 시행까지의 길고 불편한 과정을 크게 단축
- 대표적인 사례: 심장혈관센터의 초진클리닉

* 초진 클리닉의 운영
ㅇ 초진클리닉에서는 당일 진료.검사.결과 확인을 원칙
- 병력 청취 및 이학적 검사 후 필요에 따라 혈액검사, 심전도, 가슴사진, 심초음파, 운동부하검사 등의 검사 시행

ㅇ 경증 환자에 대해서는 협력 병의원으로 되의뢰(refer back) 활성화, 중증 환자는 5개 전문진료팀에 재배정

ㅇ 순환기내과 전체 전문의와 초빙 개원의(4명)들이 월~금요일 오전과 오후에 휴진없이 진료 시행

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Case A

1982년에 Tom Peters라는 저자가 지은 "초우량 기업의 조건" 이라는 책을 발간하고 자신이 초우량 작가가 그런 시기에 사람이 책에는 43개의 초우량 기업이라는 것이 나옵니다. 당시 1960년대부터 1980년대 초반까지 초강대국 미국에서 세계 초우량 기업이 그런 회사들이지요 43개의 회사를 분석하고 장점에 대해서 나열한 책인데 2009 현재 회사들 중에 남아 있는 회사가 7-8개밖에 남았다고 합니다. 사람이 초우량 기업이라고 칭찬한 회사 중에 초우량으로 남아 있는 회사가 이제 7-8개밖에 남았다는 이야기지요...  

당시에 초우량 기업이라고 기업들을 보면 정말 세계 최강의 기업들이었는데 기업이 불과 25 정도의 세월 후에 남아 있는 것이 거의 없다는 것은 참으로 시사하는 바가 같습니다.  

Case B

동네 소아과들을 보면 아니 전국구 소아과로 보면 하루에 500명을 보는 소아과도 존재하는 그러한 거대한 소아과 또는 환자가 구름처럼 몰려온다고 하는 산부인과 여성 병원, 시중에 소문이 자자하게 시술을 잘하고 환자가 많다고 하는 성형외과 피부과 등등을 보면서 드는 의문이 과연 얼마나 그러한 것이 지속이 될까...10, 20 ?... 

생각에는 1-5년인 경우가 대부분인 같아요....

그럴까요?

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위의 질문에 대한 답은 어떻게 보면 아주 간단한 같습니다.

사회의 방향성이라고 있는 Trend 읽지 못하여서 그런 것이라고 봅니다. 조그마한 의원의 원장이던 커다란 대학병원의 이사장이던 항상 아주 간단한 의사결정이던 아주 중요한 의사 결정이던 경영상의 의사결정을 모두들 하게 됩니다그러한 의사결정의 바탕이 되는 것은 과거의 데이터에서 추출한 Evidence based decision making 하게 되지요 그러나 이러한 의사결정이 합리적인 경영활동의 하나라고 생각하고 하게 되는 그럼 경영활동으로 모든 기업이나 , 의원들이 운영이 될까요? 아닌 같습니다.  

 무슨 원장이 경제학에 관심을 두나 하고 의문시 하는 경우에 많은 원장님들께서는 그런 것은 삼성이나 LG 같은 대기업 회장이 하는 고민이라고 생각하실 것입니다. 그런데 그것은 그렇지 않습니다. 왜냐하면 얼마 이슈가 되었던 기업화된 슈퍼마켓(SSM) 의해 동네 슈퍼마켓들이 문을 닫고 서민들이 죽어 간다고 하는 것이 이슈가 되었던 적이 있습니다. 이것은 바로 트렌드의 실패입니다. 설마 동네 슈퍼까지 대기업에서 침범하겠어 하는 안의한 대처에 속절없이 무너지는 것이 동네 슈퍼들이었지요 앞으로 이러한 것은 대세가 밖에 없을 것이라고 생각이 듭니다. 왜냐하면 시장이 그것을 원하고 있기 때문이지요.. 마켓이 없는 것은 대의명분이라는 껍데기만 남게 됩니다. 또한 시장은 아주 냉철하고 금방 이익지향적으로 밖에 없는 모집단이 아닌가 합니다.  

의료계에서도 산부인과 개원의 영역에서 일어나는 여성병원과 개인 산부인과간의 대결에서의 승자가 누구인지 또한 후에 개인 산부인과 의사들이 어떤 쪽으로 방향을 틀어서 가고 있는지 생각해 보시면 아주 쉽게 답이 나올 것입니다. 그럼 성형외과는 피부과는 앞으로 어떻게 진행이 될까요 아주 흥미 진진하지 않습니까 ? 

과거 대학원에서 의료 경영학을 공부하던 시절 이것을 공부하면 정말 무적의 힘을 가지겠구나 하고 생각한 적이 있었습니다. 그만큼 재미있고 흥미로웠으며 나의 경쟁력의 축이 것이라고 믿어 의심치 않았지요. 

하지만 공부를 하면 수록 그러한 것에 대한 믿음이 점점 없어지고 무엇인가 부족한 것이 있다고 생각이 들기 시작했습니다. 

그것에 대한 해답이 이것이 아닌가 싶더라고요 

"경영은 통제할 있으나 예측할 없구 경제는 통제할 없으나 예측을 있다" 라는 것입니다그러므로 공부를 하게 되면 경제와 경영을 같이 공부해야 한다는 점입니다. 

경영은 현실적인 문제이며 현재의 고민들을 어떻게 해결 것인가를 고민하는 것이라고 하면 경제는 보다 커다란 방향성을 예측하여 현실의 경영에 투영할 있는 트렌드를 알게 해주는 것이라고 생각이 듭니다.

그럼 무엇을 중시해야 할까요?

제가 생각하기에는 만약에 팀의 frontier leader라면 당연히 경제에 중점을 두고 고민을 해야 하며 실무자라면 경영에 중점을 두어서 고민을 해야 한다고 생각합니다. 그러기 위해서는 매일 경제와 같은 경제 신문 매일 보기, 경제학 읽기, 경제학 동호회에서 발간하는 잡지 읽어 보기, 동호회 읽어 보기, 각종 국가 통계나 세계적인 경제학 이유에 대해서 공부하기 등등 해야 것이 많은 같아요 그리고 이러한 것은 나와 직접적인 연관이 없는 같이 보이는 것이 대부분이라 실제적으로 팍팍 감이 닿지 않지요 

그래도 아무튼  경영학 보다는 경제학을 신경 써서 공부해야 하는 것이 입장에서는 맞는 같습니다.

경제학은 단어로 표시한다면 트렌드 읽기가 아닌가 싶습니다. 앞으로의 방향성을 모르고서는 현실적인 경영학적인 결정을 하기가 절대 쉽지 않고 그러한 경영학적인 결정들이 한번 내려지면 비용적인 측면들이 많이 들어가게 되고 그러한 순간의 의사결정이 많은 비용소모와 심지어는 미래 병원의 존립가치까지 잃어 버리게 하는 것이 아닌가 싶습니다.

오늘도 이러한 경제학적인 내용에 대해서 공부하고 앞으로 의료계의 트렌드가 무엇인지를 알아보고 고뇌하는 것이 무엇보다도 중요한 시기가 아닌가 싶네요...추석연휴에 그러한 관련 책을 사서 읽어 보시길 바랍니다.

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1999년 지금으로부터 10년전이네요.... 공보의로 시간은 많고 할일은 별로없던 시절 공보의 끝나고 무엇을 할까 하다가 친구를 꼬셔서 공동개원을 해야 지 라고 생각하면서 공부하기 시작하면서 그 친구를 꼬시기 위해서 만들었던 공동개워에 대한 글입니다.

산부인과-소아과, 이비인후과-소아과 형태의 공동개원 모델을 하여 볼려고 많은 노력을 기울였으나 진행이 안되어서 울컥하는 마음에 혼자서 끙끙 거리며 고민하다가 글을 써서 메디게이트에 386 경제 연구소라는 의료 경영 동호회를 만들고 그 동호회에 글을 올리고 메디게이크 웹진에 이글이 올라가면서 좀더 의료 경영학에 관심이 생기고 너무 많은 관심에 놀라서 공부를 더해서 비어 있는 내 머리를 채워야 겠다고 생각하면서 medical MBA를 하러 경희대로 입학하러 가던 그 시절이  생각이 나네요...

물론 지금  공동 개원을 하고 있지만 10년전에 풋풋하게 고민하던 그 시절이 무척이나 그립네요

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공동개업에 대하여

들어가는 말

의사들은 전통적으로 단독 개원을 선호하여 왔다. 그러나 의료환경의 변화와 단독개원 의 위험성이 높아지면서 일정 수의 의사들이 같이 개원하는 방식이 점차 증가하고 있다. 이러한 집단 개원(group practice)는 19세기 말 미국에서 시작된 이래 전세계적으로 확산되는 추세를 보이고 있다. 미국에서는 대표적인 개원의 유형으로 자리잡고 있다. 이는 혼자서 해 결할 수 있는 것의 한계와 단독개원의 여러 가지 위험성을 줄여보고자 하는 욕구에 의한 자연스러운 발로이고 앞으로 우리 나라도 미국의 의학흐름을 따라간다고 보았을 때 이는 앞으로의 대세라고 생각된다. 미국 의사회에 따르면 "집단개원이란 ? 3인 이상의 의료인이 법적으로 구성된 조직을 통하여 의료장비와 인력을 공동으로 활용하고 진료행위를 통해 수입을 미리 정한바와 같이 분배하는 진료조직이다."

1. 현 의료계의 상황

산부인과 개업의들이 분만을 기피하고, 수술실과 입원실을 설치하는 병원이 줄어들 고 있다는 것은 최근 의료계의 한 단면이다. 일반 수련병원의 경우 외과와 산부인과의 인기 가 시들해 지고 있는 반면 개업하는데 용이한 안과, 이비인후과, 피부과 등 이른바 마이너 과의 인기가 높아지고 있는 점은 최근 문제시되고 있는 의료체계의 문제점을 극명히 드러내고 있다고 보여진다.

지난 한해동안 전국에서 휴, 폐업하거나 운영이 안돼 지방이나 변두리로 이전한 의원 (치과와 한의원은 제외)은 1천 1백98개소로 전체의 9.3%에 이른다. 이 중 휴진이나 이전을 제외한 순수 폐업의원은 9백 97개로 94년의 8백 16개 보다 22.1%나 늘어났다. 같은 기간 중 신규 개업한 의원은 1천 2백 71개소에서 1천 3백 42개소로 5.5.% 늘어나는데 그쳤다. 94년도의 경우 휴, 폐업 이전율은 8.7%로 이웃 일본의 휴, 폐업 이전율 1.8%와는 비교가 되 지 않는다.

개원의 협의회가 94년과 95년 대도시 휴, 폐업신고를 한 4백명의 개원의를 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면 휴, 폐업의 원인으로(복수응답 허용) 주변병원과의 경쟁으로 인한 내원환자 감소(60%)와 불합리한 의료수가(53.9%)를 지적했다. 중소병원의 경우도 상황은 기존 개업의들과 비슷한 추세를 보이고 있는데 94년 한해동안 6 개 종합병원과 17개 병원이 폐업하거나 운영난으로 다른 사람에게 넘어갔다. 이러한 현상은 병원간의 경쟁 심화 및 의료수가의 불합리에도 원인을 돌릴 수 있으나 3차 진료기관으로의 진료 편중이 1,2차 의료기관의 경영 악화를 가져온 원인 제공을 하였다고 보여진다.

따라서 현재 의료계의 추이는 2-5명의 개업의들이 공동출자 하여 병원을 대형화하거나 <통증클리닉> <대장항문클리닉> <유방암클리닉>등 전문화를 표방하고 있는 추세이다. 따라서 개업 결정에 있어서 세심한 주의와 결단이 필요한 때라고 생각된다. 개업 초기부터 무리한 투자는 되도록 피해야 하나 개원지의 경쟁상황을 고려하여 필요시는 과감한 투자도 해 야 될 것이다. 대부분의 환자들이 병원 선택에 있어서 가장 우선 순위로 치는 것은 친절한 진료지만 외부적인 병원환경과 일정 수준의 장비구비는 필요하다고 본다

2. 집단개업의 장점 (비집단 개원의 170명을 대상으로 한 설문 조사에서)

1) 진료수준이 향상될 수 있다.
; 동료 의사들간의 의료지식을 공유하고 세부전문 분야를 특화 시킬 수 있고, 진료과목이 다를 경우 협진 할 수 있으므로 진료영역이 넓어지고 전문성이 강화 될 수 있다.

2) 투자비용을 줄일 수 있고, 관리 효율을 기할 수 있다.
; 시설, 장비 인력을 공동 활용함으로써 투자부담이 감소하고, 자원의 활용도가 높아지며, 관리 운영비가 절감 될 수 있다.

3) 의사는 여가활용과 자기개발을 위한 시간을 확보할 수 있다.
; 대체 가능한 의사인력이 있으므로 차례로 휴가를 가거나 학회, 보수교육 등을 감으로써 진료의 질을 높이고 더더욱 타 병원과 차별화를 이룰 수 있다. 그리고 이러한 공백기를 이용하여 병원의 홍보에 이용할 수 있는 발상의 전환이 필요하다. 예를 들면 이러한 공백기에 미국학회나, 외부교육에 참가하여 진료의 서비스향상을 위해 노력한다는 것을 홍보함으로써 그 병원을 찾는 환자들로 하여금 이 병원 의사들은 노력을 하는 의사이구나 라는 것을 느끼게 할 수 있다면 이는 성공하는 비즈니스의 한 방법이 될 수 있다.

4) 자원 확보 능력이 늘어난다.
; 의료 기관의 규모가 커지므로 금융권의 지원이나, 의약품의 구매 등의 능력이 커지고, 유능한 직원을 확보할 수 있는 유인 가능성이 높아진다. 그리고 단독 개원으로는 외부 기관에 의뢰해야 하는 경우를 해결 할 수 있다. 예를 들면 입원 환자라든지, 임상 병리 검사라든지, 수술 환자의 케어, 신생아실의 운영 등이 가능해지고 새로운 procedure의 도입 등이 가능해 져서 의사 본인의 만족이 높아진다.

5) 위험부담을 줄일 수 있다.
; 제한된 경험과 지식으로 혼자 의사 결정을 하는 경우보다 공동 협의 하에 의사 결정을 하는 경우는 경험을 공유할 수 있고 실패의 부담도 분담 할 수 있다. 그리고 환자를 보는 데 있어서 조직적 책임감을 확실히 할 수 있다.

6) 환자의 경우에는 한 장소에서 필요한 각종 검사나 진료를 받을 수 있어 공간적 시간적 접근성이 개선되는 효과를 가져와서 의료 기관에 대한 신뢰도도 향상된다.

7) 안정적인 수익과 투자 수익도 보장된다.

; 마치 봉직의와 같은 수입이 일정하게 보장되므로 무척이나 안정적이다. 그리고 자기 지분이나 출자액에 대한 수익도 보장되므로 자기와 동업한 의사가 서로 열심히 일만 한다면 은행 이자나 증권 투자의 수익보다 많은 익을 낼 수도 있다. 

3. 집단 개원의 단점

1) 이익 분배시 모두가 공감하는 합의를 도출하기가 어려우며, 이로 인해 불만과 갈등이 제기 될 수 있다.
; 이러한 것이 가장 중요한 성공의 요인으로 서로간의 충분한 토의와 확실한 분배 방법에 대한 기준이 문서화해서 필요하고, 만약의 의료사고시 발생된 문제의 해결 방법의 명확한 계시가 필요하다.

2) 개인적인 동기부여나 책임 의식이 감소하여 무사 안일하는 경향이 있을 수 있다.
; 이러한 것은 서로가 노력하는 모습을 보여 줄 때, 그리고 이러한 면에서 미리 검증 받고 서로가 충분히 알고 있는 상태에서 공동 개원을 추진하는 것이 좋고 서로가 손해 볼 수 있다는 양해가 양측이 모두 가지고 있을 때 이러한 만남이 지속적으로, 성공적으로 이루어 질 것이다. 그러므로 미리 시작 전에 상호간의 충분한 토의와 만남은 아무리해도 지나침이 없다. 그리고 하나의 manual 화해서 서류 상으로 만들어서 지속적인 수정과 보완 작업이 필요하다.

3) 모든 일을 공동으로 협의해서 결정하므로 의사 결정 과정이 지연되고 관리에 혼선이 발생하는 등 비효율이 초래 될 수 있다.
; 이를 막기 위해서는 순환식 책임 경영이 필요하다. 물론 모든 발생하는 event에 대한 토의와 의논이 필요하지만 의견에 대한 대립이 있을 때는 그 결정권은 순환식 책임 경영제에 따라 원장이 결정하는 것이 옳다. 그렇지 않으면 비효율이 생길 여지가 있다.

4) 고용 인력의 활용에 대한 갈등
; 만약 고용한 사람이 친척이거나 다른 동업자와 특수 관계에 잇는 경우 이를 잘 풀어 나가지 못하면 갈등과 반목이 생길 여지가 무척이나 높다.

5) 타 의사와의 인간관계가 나빠질 수 있다.
; 처음에야 좋은 관계로 시작하겠지만 예기치 못한 일들로 사이가 나빠지면서 이를 매듭짓지 못하는 경우가 생긴다면 이는 공동 실패의 지름길이다.

4. 현재 국내의 집단 개원의 현황
; 국내에서는 집단 개원 사례들이 늘어나고 있다. 대체로 한 장소에서 같은 전문 과목 의사 2명이 이상이 의료 서비스를 공동으로 제공하는 유형이 주류를 이루고 있다. 

A. 한국 병원 경영 연구소에서 집단 개원의 형태를 취한 24개 병원을 대상으로 조사한 결과 (한국 경영 정보 연구소 1994.)

 1) 단일 전문 과목이 14개로 대부분을 차지하였다.
; 복수 전문 과목은 5개소에 불과해 아직까지 우리 나라의 집단 개원은 한 장소에서 같은 전문 과목의 의사가 의료 서비스를 제공하는 유형이 주류를 이루고 있다. 국내에서 지금까지의 징크스는 산부인과와 소아과가 같이 개업을 하면 성공하지 못한다는 것이 있다. 왜냐하면 산부인과의 특성이 여성에게 부끄럽고 지저분한 것이라는 이미지가 있고 이러한 장소에 아이를 출산 후에 아이를 데리고 같이 있는 소아과에게 가기를 꺼린다는 생각이 있었다(우리 아버님 생각). 그러나 대부분의 큰 산부인과에서는 신생아의 관리를 위해 소아과를 봉직의로 고용을 하거나, 주변의 소아과와 연계하여 신생아실의 관리를 맡기는 등 산부인과

입장에서는 규모와 분만이 어느 정도 증가하는 경우에는 소아과의 필요성은 상대적으로 커지는 것이 정상적인 진행 사항이고, 환자의 입장에서는 신생아의 관리가 안 되는 산부인과란 병원의 선택에서 마이너스 요인이 될 수밖에 없을 것이다. 소아과 입장에서는 마치 산부인과의 뒤처리를 해주는 생각이 들기도 하고 앞서 말한 이유로 환자의 유치가 되질 않는 것 같은 문제가 있는 것처럼 보인다.

하지만 산부인과와 소아과는 바로 이웃해서 환자의 분포가 이루어지는 연장선상에서 있는 것을 생각할 때, 시장의 연속성이 있는 커다란 시장이다. 이러한 것을 단지 그런 생각을 할 수 있다는 것으로 포기해서는 안되며, 만약 그런 부정적인 생각이 있다면 이는 협진(신생아가 나올 때 산부인과 뿐 아니라 소아과도 같이 아이를 받아서 부모에게 전해 줌으로써, 아이를 처음 받는 사람이 소아과 의사이고 그러므로 아이를 산모에게서 인수해서 소아과 의사가 앞으로는 관리를 해줄 수 있는 프로그램이나, 시스템을 갖추어서 널리 홍보 해야 한다.)이나, 소아과 나름대로의 환자 유치 계획을 가지고(산모 수첩이나 육아 수첩의 공동 이용, -절대로 분유 회사에서 제공하는 획일적인 수첩은 안 된다. 차별화 되는 수첩을 만들 것) 진료를 해 나아갈 때만이 복수 전문 과목으로써의 장점을 주변 진료권에 있는 환자들에게 인식시킬 수 있을 것이다.

 2) 집단 개원 단위 의사 수는 2명에서 12명이 있었으나 2명인 경우가 42.3%로 가장 많았다.

; 진료 과목에서도 단일 과목에서 10개 진료 과목으로 있었으며, 단일 전문 과목을 개설하는 경우가 43%로 가장 많았고 6개 이상의 진료 과목을 개설하는 병원도 15.4%에 이르고 있었다. 따라서 우리 나라의 집단 개원의 주요 유형은 단일 과목에 의사 2-3명이 모여 운영하는 형태임을 알 수 있다.

우리의 경우에 집단 개원의 의사 수는 산부인과 2-3명, 소아과 2명 정도로 시작하는 것이 적절하다고 본다. 진료 과목도 서로 역할을 분담하여 할 수 있다면 좋겠다. 물론 이렇게 되었을 때 신생아실과 입원실, 감사실, 초음파 기계, 접수 등을 공동으로 운영할 수 있고, 규모의 경제를 이룰 수 있으며, 3-5명 정도의 인원이면 서로 합의하기도 그리 어렵지 않을 것이다. 더욱이 친한 친구 사이라면...

 3) 의사 외의 인력으로서의 직원 수는 최저 2명에서 최고 82명까지로 10명 이하의 직원을 고용하고 있는 경우가 전체의 71%를 차지하며 이는 대부분이 의원급 집단 개원 이였고 입원 시설을 갖추고 있는 병원급 집단 개원의 직원 수는 1병상 당 평균 0.73명으로 우리 나라 병원급 직원 수의 평균치인 1.0명 - 1.5명과 비교하면 훨씬 작았다.

 4) 집단 개원의 목적

- 진료의 질 향상(57.7%)
- 의료의 영역을 확대시키기 위하여 (19.2%)
- 병원 경영상의 어려움으로
- 개인적인 시간을 갖기 위하여 (7.7%)

5) 병원 경영의 최종 결정
- 참여 의사 각자(50.0%)
- 병원장(26.9%)
- 참여 의사 협의 후 결정(23.1%) 

** 현재 집단 개원을 하는 의사의 84%가 지속적으로 집단 개원을 유지시킬 생각을 가지고 있다.

6) 집단 개원시 이익 분배의 방식
- 자본 투자액을 기준으로(36%)
- 정액 배분 방식을 기준으로(24%)
- 진료 실적을 기준으로(20%)
- 투자액+진료비 실적 기준으로(16%)

7) 의사의 인적 구성

- 같은 학교 선후배(16%)
- 친구 관계(15.4%)
- 잘 아는 사이(11.5%)
- 친인척이거나 광고를 통해서(7.7%) 

8) 문제 발생시 처리 방법

- 담당 의사가 져야 한다(61.5%) ; 어떠한 이유에서라도 병원은 존속되어야 하고 그 담당 의사가 책임을 지는 경우에 그 의사가 돌아올 수 있는 플랫폼은 남아 있어야 하기 때문이다.
- 집단 개원이란 공동 운영 관리하는 것이기 때문에 책임도 같이 져야 하는 입장에서 담당 의사뿐만 아니라 병원 전체가 책임을 져야 한다(30.8%)

9) 집단 개원을 하게 된 동기

- 선진국의 집단 개원 성공 사례를 보고 시작(23.1%)
- 병원 건립 자금을 모으다가(23.1%)
- 국내 병원의 집단 개원의 성공 사례를 보고(19.2%)
- 잘 모르고 시작(19%)
- 시간 활용을 위해(15.4%) 

B. 1995년 국정감사 자료 (보건복지부, 1998년 8월 현재

; 의원 97개, 치과 의원 31개, 한의원 10개, 병원 20개 등 모두 158개 기관이 운영되고 있는 데 의원의 경우를 보면 서울 19개, 부산 2개, 대구 8개, 인천 3, 광주 10, 대전 9, 경기 22개, 강원 3, 충북 0, 충남 0, 전북 6, 전남 6, 경북 0, 경남 8, 제주 1개로 경기, 서울, 광주 지역에서 집단 개원이 다소 활기를 띠었다. 

5. 집단 개원의 미래

1) 국가적 의료 사업에 있어서 집단 개원의 장래
; 국가 차원에서도 의료 자원의 효율을 기하고 의료의 질을 높인다는 점에서 그 필요성이 제기되어 온 바 있으며, 보건복지부에서도 "집단 개원 제도의 활성화 지침"을 통해 규정을 정비하고 공동 개설에 대한 소득세 감면 혜택을 부여하고 있다. 집단 개원 방식을 경쟁이 심화되고, 투자 효율이 높여야 하는 필요성이 커짐에 따라 의료 기관의 입장은 물론 정부와 국민 모두가 의료 체계가 갖는 문제점을 개선 할 수 있는 바람직한 방안으로서 지지하고 있기 때문이다.

더욱이 2000년 7월부터 시행되는 의약분업이 현재의 정책대로 실행이 된다면은 지금까지개원가에서 이익을 창출하고 있던 한 분야(약값)가 통째로 없어지는 결과를 초래하게 되고, 이러한 손실분을 보존하는 것은 환자 수의 증가와 그 외에 다른 방법의 활로를 모색해야 된다는 점에서 의약분업의 희생자가 되느냐? 아니면 이를 이용하여 성공하는 사람이 되느냐 하는 갈림길이 온 것이다. 그것도 1년 후에 말이다.

의약분업이 실행되게 되면 약에 관련된 수입이 많이 줄어드는 대신에 처치료라든지, 진찰료, 상담료, 검사료, 수술료, 입원료 등등과도 같은 항목에서 약사가 할 수 없는 분야에서 수입이 증가하게 될 것이고 이러한 것은 현재와도 같은 개업의 유형에서는 이루어지기 힘든 내용들이다. 환자를 보는 시간이 환자 1인당 1-3분이 넘지 않는 현실에서 어찌 상담료를 받을수 있겠는지.. 또 검사라든지, 입원 등과 같은 진료 행위도 혼자서 일일이 한다는 것은 무척이나 어렵고 시간이 많이 걸리는 일이다. 그렇다고 적은 인원과 하찮은 병원 시설을 모든 개원의가 설치하고 운영한다는 것은 또한 이익을 내기 무척이나 힘든 일임에 그 건수의 증가가 있을 것이라고 생각하기 어려운 일이기도 하다. 이러한 문제는 공동으로 설치, 운영하고, 이익을 나눈다면 능히 이루어 나아갈 수 있는 일일 것이다. 그리고 환자 전달 체계가 확립이 된다면 사소한 검사를 하려고 큰 병원에 찾는다는 것이 어렵게 될 것이다(왜 본인 부담금이 높아 질테니까 !)

이러한 점에서 공동 개원은 하나의 불확실성 시대의 있는 우리 의사들의 현실적인 대안일것이다.

2) 국가에서 만드는 정책적 대안과 의료인의 노력

- 집단 개원의 운영 방법에 관한 표준 정관이 개발, 보급되어야 한다.
- 집단 개원과 관련되어 세재혜택이 적극적으로 지원되어야 한다.
- 정책 금융이나 시설. 장비 운영을 위한 지원 자금원으로써 의료 금고 등이 개발될 필요가 있다.

3) 개업가(開業街)의 발전 단계와 형태

; 미국이나 일본에서의 개업가가 어떠한 형태로 발전하여 왔는지를 살펴본다. 이들나라의 단계별 형태는 1세대가 각각 분산 개업하여 복수 의사(비상근 포함)가 진료하는 형태이고, 2세대는 한정된 건물에 복수의 의원이 집합하여 있으나 완전 독립된 형태로 상호기능이 없다. 3세대는 한정된 건물에 의원이 집합되어 검사나 사무 관리 기능을 공동 이용하나 의원간의 연계가 밀접하지 않다. 그러나 4세대는 건물 내에 의료 시설이 입주하도록 처음부터 설계되어 있고, 정보시스템의 완비와 기능의 공동 이용, 내부의 연계가 적극적인 집단 의료 시스템이다. 5세대는 4세대의 기능에다 외부 병원 등의 개방 기능을 이용하거나 병원과 의원간의 연계를 시행하고 있다. 우리 나라에도 4세대형의 그룹 의원이 운영되고 있다.

@ 여기서 우리의 처지에 가장 적절한 경우는 3, 4세대형 개업 방식이라고 생각된다.

# 우리 나라의 한가지 예

; 78년부터 공동 개업해 온 부산 동래의 현대 병원 ; 60병상으로 시작해 특화 되가는 병원으로 키워 나가는 것으로 78년에는 그룹 프랙티스 형태로 출발하였으나 지금은 하나의 병원으로 자리 잡았다. 지금은 97년부터 조영일 외 7명이 주주로 참여한 의료법인으로 재출범하였다" - 의협신문 99년 2월 4일 -

(이러한 것이 공동 개원의 하나의 정형이 아닐까 ? 의약분업도 피해 갈 수 있고 !) 

# 또 다른 개업 형태인 주식회사(제주도에 있다)나 유한 회사, 합자회사 등의 형태가 가능한 지를 알아본다.

# 일본의 집단 개원 현황 (5세대 개원 방식의 경우)

; 일본에서는 그룹 진료를 시행하여 성과를 오리고 있는 사례인 "SL 닥터 그룹"이라는 공동 개업의가 있다. SL 닥터 그룹은 나고야 번화가인 영정 빌딩이라는 곳에서 그룹 멤버 13명이 각기 독립 개업을 하여 그룹 진료를 하고 있다.(내과 8명 그 중 내분비 3명, 순환기 2명, 소화기, 호흡기, 신경 내과 각 1명, 소아과, 안과, 피부과, 정형외과, 부인과 각 1명, 계 13명) 동 빌딩 내에는 동 그룹이 설립한 그룹 후방 병원 격인 SL 센트랄 병원의 분원이라고 할 수 있는 4개의 진료소가 있고 4명의 의사가 동 병원과 겸무로 진료에 임하고 있다. 그 밖에는 별도로 독립된 조제 약국, 치과 2명, 동양의학(침구원)이 있어 의료 종합 빌딩으로서의 기능을 향상시키고 있다. 이 그룹은 다른 의료 공동체와 다른 2가지 특징이 있다. 그 중의 하나는 그룹 내에 개업에 수반되는 진료 이외의 일체의 사무를 대행하는 (주) SL 이라는 회사가 있어 의사 이외의 스텝을 고용하고 각 진료소에 파견하여 진료 시설의 관 리, 진료 보수 등이 청구 업무를 대행함으로서 그룹에 속한 각각의 의사는 환자 진료에만 전념할 수 있는 체계를 갖추고 있다. 다른 하나는 그룹 내에 후방 병원으로써 SL 센트랄 병원이 있어 외래 환자 중에 수술과 입원이 필요한 환자는 언제든지 후송할 수 있고, 동시에 동 병원의 근무 의사와 공동으로 의료에 임하는 open system(일종의 attending system)을 도입하고 있다. 동 그룹은 발족 12년이 경과하는 동안 멤버도 당초 4명에서 13명으로 증가하게 되었고, 그룹 소유의 핵심 병원을 가지게 되었으며 지역 내 뿐만 아니라 다른 지역에서 오는 환자도 매년 증가하여 성공을 거두고 있다.

6. 의료기능의 통합(집단의료 시스템의 2가지 면에서)

; 의료기능의 분화란 학술적인 측면에서 계속하여 세분화가 되어가는 과정을 말한다. 의학 지식, 의료기술, 의료기기 등의 전문 분야가 생기고 분화 되어 가는 것이 어쩌면 의학계의 대세 일 뿐만 아니라 양질의 의료수준을 유지 하는 데 기능의 분화가 필연적이다. 그러나 통합을 고려하지 않는 분화란 좋은 의료는 아니다. 분화에 대응한 통합이 표리 관계로 존재하지 않는 다면 이는 세분화하는 시장의 축소를 의미하며 이렇게 될려면 그에 상응하는 시장이 있어야하고, 걸맞는 투자가 가능하게하기 위하여 분화된 것에 대한 가치가 주어져야하나, 현재의 의료시장에서 의료 수가를 받아서는 이것을 이룰 수가 없는 것이다. 그러므로 아주 특화된 분야가 아니면 실질적으로 general physician의 역활을 하는 의사의 통합적 진료만이 살아 남을 것이다. 이렇게 되었을때 환자에 대한 보다 세분화, 전문화된 진료가 개인의원에서는 이루어 지기가 어려워 지고 세분화된 진료는 대학병원에서만 가능하게 될 것이다.

물론 대학병원의 역활을 개인 병원이 침범하여 서로 경쟁해야 된다는 의미는 아니나, 현재와 같이 기형적으로 진행이 된다면 개인의원들은 그저 형식적인 진료의뢰서만 끓어주어야하는 경우가 생기게 되고 의약분업이 되는 경우엔 그 정도가 심화 될 것이다.

그리고 모든 발생환자의 많은 부분이 꼭 대학병원이 진료가 필요한 것이 아니고 소아과나 산부인과의 경우는 더더욱 그러하다. 생사가 걸니 중요하고 고치고 난해한 질환의 경우라면 모를까 ? 대부분의 1차 진료기관에서 충분히 치료할 수 있고 오히려 집에서 가까운 병원이 더 환자의 접근성이 좋다고 볼 떄 이러한 병원에서 환자의 진료를 담당 할 수 있다면 또 3차기관가 환자의 이송에 대한 충분한 전달체계가 이루어 진다면 1차의료기관의 역활고 ㅏ시장성은 충분히 있다고 보겠다.

그럼 개인 1차 병원에서 이러한 세분화와 통합의 적절한 표리관계를 유지 할려면 어떻게 해야되는 가 ? 이에 대한 해답이 집단개원이라는 형태일 것이라고 본다. 통합을 전제로 의료기능의 세분화가 이루어지지 않는다면 환자의 요망에 적응하지 못한다. 의료시스템에는 환자의 인간성에 적응하는 분화를 진행하는 동시에 교향악단의 지휘자와 같은 기능을 주치의(병원의 의사나 전문의에 대하여 환자 중심의 조정 기능을 발휘하는 역활의 의사)가 담당 할 필요가 있다. 이러한 지역 의료시스템의 변화가 의료기능의 분화를 진행하는 데 불가피한 일이라고 생각된다.

집단 의료 시스템에는 개업의 집단 방식(CGMS : Centeralized Group Medical Systems)과 Group의료의 한 형태로 미국에 성행하는 Group practice(GP : 그룹진료)가 일반적인 형태이다. 이들은 기본적으로 다른 점이 있는데 유사점과 차이점은 아래와 같다. 향후의 의료 시스템의 변화에 대응하는 한 방법인 개업의 집단 방식의 장단과 문제점을 충분히 검토할 필요가 있다. 특히 집단 의료 시스템은 기본적으로 연계가 불가피하다는 점에 유의하여야 한다.

1) 집단의료시스템 (Group Practice)
: 우리의 개업가도 환자의 의료 이용도와 제로섬적인 경쟁에 대응하기 위해 집단 의료 시스템에 많은 관심을 기울이고 있다. 이 시스템의 특성을 보면 구미에서는 일반적으로 Group Medicine으로 개인 개업 의사 상호간의 협력 관계이다. 

구미의 Group Medicine은 아래와 같이 분류하고 있다.

- 기술 설비, 예를 들어 임상검사기기나 방사선기기 등을 공동 이용
- 의원 부지를 공동 이용하는 일로 많은 경우에 공통 부문을 공동 기능으로 이용
- 좁은 의미의 Group Practice는 하나의 조직체로 운영하지만 수익은 평등 분배 또는 진료량에 상응하는 배분 등 계약을 기준으로 배분
- 외래 진료 부문과 입원 진료 부문간에 상호 협력을 유지
- 고도의 검사 기능이나 입원 기능을 갖은 센터의 시설을 공동 투자하고 공동 운영하는 것

; 집단 의료 시스템의 의미는 의학과 의료 기술의 진보 발전이므로 진료 시설의 충실, 진료 내용의 향상, 평생교육의 강화 등을 필요로 하는 합리적인 해결 방법에 있다. 그러므로 의료는 각 의료 시설이나 기술적, 경제적으로 보다 좋은 조건을 바라는 데에 대응 하는 집단 의료 시스템이 효율적이다.

앞으로는 대규모 단위 병원에 대응하여 환자들이 바라는 고도의료 서비스를 제공하기 위하여서는 의원상호간, 병원과 의원 상호간, 병원 상호간이 기능의 분화아 연계를 시스템화할 필요가 있다. 이러한 점에서 무한 경쟁 시대에서 협력과 공조의 시대로 전환하는 데는 집단의료시스템을 구축하는 것이 필연적 관제이다. 향후의 의료 시스템은 아래와 같이 전개 될 것으로 전망된다.

소집단의료시스템

- 기술, 설비등의 공동 이용(검사, 약국 등을 공동 이용하는 일)
- 의원 빌딩(동일 건물내에 입주하여 필요에 따라 공동 부문을 공동으로 이용하는 일)
- 협동 진료(필요에 따라 대리 진료, 응급지원, conference등을 실시하는 일)
- 협동 수술팀(필요에 따라 팀을 구성하고, 협동적으로 수술을 하는 일)
- 환자 의뢰 시스템(상호간의 각각의 전문 영역의 환자를 소개하는 일)
- 집단 practice(하나의 조직체를 형성하여 공동으로 경영하는 일) 

공동 센터 이용시스템

- 의료관계 단체가 센터(의료관계 단체가 협동 사업으로 임상 검사, 검진, 특정의 외래 진료, 입원 진료등을 시행 하는 일이나 지역단위의 병원에서 활동 하는 일)
- 지방 자치단체가 세운 센터(휴일, 야간 의원 등 자치단체가 설치한 시설에서 협동 진료를 행하는 일)
- 공동 출자 시설(입원, 검사, 검진 등의 시설을 설치하여 운영하는 일) 

지역의료 시스템

- 당직의 제도
- 병의원간, 연계시설 상호간의 연계, 검사나 입원 진료의 위탁, 의료기기의 공동 이용, 입원 진료의 공동 이용, 공동의 평생 교육의 실시 등을 행하는 일
- 응급 출동 시스템(소생, 등의 응급치료를 위하여 전문 팀이 지역의료시설에 출동 하는일)
- 의사 풀(병원 의사가 다른 의료시설에 출장하여 진료 업무를 수행하는 일에 대학 등의 마취의, 흉부외과의, 특정한 검사의 담당의 등이 활동)

앞으로 의료의 전문 분화에 따라 환자 진료의 통합을 위해 전문 영역이 다른의사에게 도움이 되는 소집단의 group 의료시스템이 발 전할 것으로 보인다.

2) 개원의 집단 개원(종합 clinic) 이란 ? (합동의료체제 ; Cetralized Group Medical System)

; 개업의 주체가 독립적이라는 면에서 서로 다른 진료 과목의 의사들이 동일 건물에 모여 개원을 하는 형태가 요즘 주목을 받고 있다. 이는 환자의 이동 거리도 짧게 하고 다양한 과목 사이에 협진을 꾀할 수 있는 반면 집단 개원에 일어 날 수 있는 책임 소재나 이익 분배라든지 하는 갈등을 피함으로써 집단 개원의 장점을 살리고 단점을 보완하는 방식이다. 또한 개원은 독립적으로 하되 부대 시설을 공유하는 등 서비스 제공 과정에서 협력 방안들이 모색되고 있어 향후 의료 기관의 유형들이 더욱 더 다양해 질 것이다.

개업의 집단은 동일 건물 형태외에 동일 대지에 분산 배치되어 있는 시설군등의 형식도 고려할 수 있다. 이 개업의 집단은 경영상 독립되어 있는 복수의 의원, 검사 시설, 원무부문, 수술부문, 입원 부문, 시설 등 관리부문, 약국등으로 되어 있다. 각 부문은 독립된 경영체제이지만 유기적으로 연계되어 기능을 공동으로 이용하는 분할 체제이다.(Block system) 공동으로 사용하는 기능은 아래와 같다.

- 진료과 기능, 검사기능, 수술 기능, 간호 기능, 입원실 등 설비 기능, 의무기록 관리기능, 약국 기능, 시설설비 관리기능, 교육, 연수기능, 응급 진료기능, 정보 시스템기능, 경영관리 및 위기관리 지원기능, 기타

; 개업의 집단을 구성하는 진료과는 내과, 외과, 소아과, 안과 등 진료 영역이 다른 경우나 순환기, 소화기, 호흡기, 신경내과 등의 내과계의 기능 집중의 경우, 순환기 전문의 복수 진료과에 관련된 기능 집중의 경우 등 여러가지 형태가 있다. 외래도 전문 외래, 또는 특수 외래인가, 진찰실을 복수의 의사가 시간대에 맞추어 사용하는가, 병상이 있는가 없는가 등 다양한 형태를 고려 할 수 있다.

@ 우리 같은 경우는 소아과 2명 산부인과 2명 정도의 인원 구성에 소아과의 경우는 전문 진료(알레르기 진료 시간을 따로 정하고 소아 이비인후과 진료 시간을 따로 정하고 그 외의 환자는 그 시간이 아닌 다른 사람이 보고 하는 양상으로 정하는 것이 좋다.

예를 들면 clinic center를 예로 들면, 이 센터에는 내과 외과 피부과, 산부인과, 이비인후과, 인공신장 투석과, 치과, 한의학과, 약국, 의료서비스 회사가 한층에 입주하여 있다. 각과의 공영면적은 인공 투석실의 면적이 75평, 산부인과와 외과가 20평, 그외에는 20평 미만이다. 건물은 의료 서비스회사가 임차하여 의원을 임대 모집하는 형식이다. 이 방식은 건물의 소유자가 면적을 세분화하여 많은 임차자에게 임대하는 것을 피하도록하고 전기, 배수, 기타 설비 등을 설계시에 반영하도록 한다.

의료 서비스회사의 역활은 신설개원에 따라 개원 준비실을 설치 운영하고, 서비스회사는 접수, 수납, 청구서 작성, 설비비품 관리, 검사의 공동 이용, 외주위탁, 물품의 조달, 홍보 등의 사무처리, 의사회 및 보건소의 연락, 섭외, 행정 수속 등의 업무를 대행한다. 검사 부문은 특정한 의원에 부속되어 있거나 각 의원이 공동으로 이용하게 되는 데, 검사부문이 독립되어 잇는 경우에도 큰 차이가 없다.

검사는 방사선 촬영이나, 생리학적 검사가 대부분으로, 검체 검사는 외주 위탁한다. 검사료의 청구는 검사를 의뢰한 의원이 보험 청구를 하게 되는 데 검사부분의 검사비는 위탁기관에 지급한다. 검체 검사는 수탁검사 전문 업체에 위탁하지만 센터내에 면적 할애가 가능하면 응급 검사체제는 구비하는 것이 바람직 하다. 각 의원은 처방과 조제 기능을 구분하는 원칙 아래 센터의 출구 근처에 조제 약국을 둔다. 이 센터 주변의 병원도 밀접한 관계가 있는 데, 입원이나 정밀 검사의 의뢰를 주선한다.

3) 개업의집단방식의 장점과 문제점

# 환자 측면의 장점

- 환자의 의사 선택이 가능하다.
- 충분한 진료시간의 할애가 용이하다.(경비율이 낮고 많으며, 신체 기능 검사를 공동으로 이용하는 등 시간의 효율이 높다)
- 진료 시간대의 조정이 용이(복수의 의사에 적합한 시간을 구분하여 진료). 다른 전문의에게 대진이나 소개가 가능하여 진료의 신뢰성이 높다.
- 교통의 요지에 설치 할 수있어 접근성이 용이하다.

# 의사 측면의 장점

- 개업비용(초기 투자 비용)이나 차입금의 부담이 적다.
- 대진의뢰, 상담하는 의사가 많아 진료상 상호 결점의 보완이 가능하다.
- 검사나 사무 관리부문 등 각부문의 자원 이용이 높고, 의원의 원가율이 낮다.
- 의료재료의 구입, 외부위탁 등에 규모의 경제성이 있고, 구입이나 계약이 유리하다.
- 전문 교육을 받은 간호사나, 의료기사, 사무직 등을 고용하고, 의사는 진료에 보다 전념 할 수 있다.
- 의사 상호간의 연계가 원만하고, 연수나 여유 시간의 확보가 가능하다.
- 시간적으로 병원과의 연계기능을이용하기 용이하다.
- 경영관리나 위기 관리에 필요한 지원을 얻을 수 있다.
- 정보 관리 시스템을 이용하여 진료나 경영에 기여 할 수 있다.

# 검사, 간호, 의무기록, 의료사회사업의 장점

- 부문의 독립성이 높고, 병원에서와 같은 강한 제약이 없다.
- 가동율이 높아 경영 효율이 양호하다.
- 가동율이 높으면서도 양질의 의료서비스를 제공하는 기반을 갖는다.

# 문제점

- 의사간의 독립성이 너무 강하거나 신뢰감이 없으면 대진이나 소개가 어렵다.
- 진료과를 포함하여 시스템의 각부문의 조정자가 필요하다.
- 진료과를 소개하여도 환자가 진료를 받지 못하는 경우가 있다.
- 사고 등에 대한 책임 범위를 정해야 하는 데 그에 대한 설정이 어렵다.

4) 개업의 집단방식의 조직론적 접근

- 독립 조직간의 관계 ; 업무단위(Module) 조직간의 계약적인 복합체로 기능적 인지도가 높다. 의료의 분업과 느슨한 통합이 이루어진 상태이다.
- Line-Staff 간의 관계 ; 계약에 기초한 line-staff 의 관계를 유지한다. 지휘체계는 얼마만한 독립 부문으로 남아 있으며, 조직 단위가 적거나 위탁업무 등이 많으면 지휘 부문은 전문적인 권한과 관리적인 권한의 2중 구조를 회피한다. line-staff 관계는 조직 내부의 기능 보완적이기 때문에 상호간의 신뢰 관계가 요구 된다. Line-staff간의 계약 내용의 변경은 탄력적이다.
- 관리 staff적인 면 ; 경영 자문 조직이 경영관리의 지원을 위한 General staff의 기능과 의료시설의 유지 관리나 조정위원회의 기능을 주도적으로 확립할 필요가 있다.
- 직원의 사기 ; 독립 경영의 주체는 직원 수가 적어도 중요한 결과가 따르는 일에는 직원의 사기가 높다.
- 간호부문 ; 간호부문에 소속된 간호사는 의원등과 개별적 파견 업무를의 계약을 체결. 간호부문은 교육 연수, 업무내용등에 대한 적절한 조언을 한다.
- 지휘 통솔 ; 조직의 단위가 적기 때문에 조직 활동에 높은 지휘 통솔보다는 조직의 장래를 구상하고 전략적인 의사결정을 하는 리더십이 중요하다.
- 정보 시스템의 이용 ; 각각의 독립적인 경영조직을 연계하여 활동성을 제고하는 데 정보 시스템을 활용한다.
- 시스템의 조정기능 ; 시스템내에 조정위원회를 설치하고 위원장을 선임한다. Line-staff 조직이나, 의사의 시스템 가입을 심사한다.

사무관리나 경영관리를 담당하는 부문은 일상적으로 비공식 조정 기능의 결정을 따른다.

5) Group Practice와 개업의 집단 방식의 유사점

- 설비나 기술 등을 공유한다.
- 중앙화되어 있는 관리 기능을 가진다.
- 의사는 1개의 건물 내에 의원을 가지나 다른 의원은 없다.
- 의사간에 임상도 협력하고 요청이 있을 때는 다른 의사의 환자를 진료한다.
- 의사가 협력하여 자기 환자를 진료하며 휴가나 연수 시간을 가진다.
- Group Practice의 경우 의사는 그 집단의 구성을 통제하며 신 회원의 입회나 탈퇴를 결정할 수 있으나 개원의 집단 방식에는 조정 위원회의 조정 기능을 따른다.

6) Group Practice와 개업의 집단 방식의 차이점

(1) Group Practice

1) 의사의 구성 ; 3인 이상

2) 수입 관리 ; 일원화된 경리 조직, 진료 수입은 공동 관리 일정 방식으로 회원에게 재분배

3) 특성 ; 일반의의 일정분야에서 특수한 의학적인 관심사를 발전

(2) 개업의 집단 방식(CGMS)

1) 의사의 구성 ; 2인 이상

2) 수입 관리 ; 독립된 의원에 근무하는 의사의 수입, 공통 부문의 비용은 계약에 따라 지급

3) 특성 ; 지역의 의료 수요에 대응, 일반의나 전문의 영역 업무, 의학 기술의 발전을 흡수, 1개의 의원을 시간을 분활 하여 조조, 주간, 야간, 휴일, 전문 등의 외래를 복수의 의사가 담당, 의사는 독자적 관계, 자신의 판단에 따라 병원진료나 Conference에 참가, 재택가료 시행

6. 보건복지부의 집단 개원 운영 지침 --- 1994년 11월 보건복지부 내부 자료

1) 취지; 집단 개원을 활성화 시켜 의료 자원의 투자 효율성을 제고하고, 비용 절감을 통해 경영의 합리화로 진료 능력의 향상을 도모하여 국민들에게 보다 양질의 서비스를 편리하게 제공하도록 함.

2) 집단 개원의 정의

- 동종의 의료인(요양 병원인 경우 의사와 한의사)이 동일한 장소에서 공동으로 지분을 출자하여 공동 명의의 의료 기관 1개소를 개설하고 의료 기관의 모든 수입과 지출을 공동으로 관리하며, 시설, 장비 및 인력도 공동으로 사용하고 의료보험, 요양 급여의 청구도 의료 기관의 명의로 공동으로 청구하는 것임.

- 의원, 치과 의원, 한의원을 개설 운영하고자 할 때는 의료법 시행 규칙 제 22조에 의해 관할 시장, 군수, 구청장에게 개설 신고를 하되, 별지 서식 제 12호 서식에 의한 개설 신고서 서식의 '② 개설자' 란을 공동 개설자 수만큼 늘여서 작성하고 각각의 면허증 사본을 첨부하여야 함.

- 종합병원, 병원, 한방 병원, 또는 요양 병원을 개설 운영하고자 하는 경우도 의료법 시행규칙 제 23조에 의거 관할 시. 도지사에게 개설 신청을 하되 별지 제 14호 서식에 의한 의료 기관 개설 허가 신청서 서식의 '② 개설자' 란은 공동 개설자수만큼 늘여서 작성하고, 각각의 면허증 사본을 첨부하여야 함.

3) 개설자

; 한사람의 의사, 치과의사, 한의사 또는 조산사가 1개소의 병, 의원만 개설 할 수 있었으나 1994년 11월부터는 보건복지부가 2인 이상의 의사가 집단으로 개원하는 것을 허용하기 시작하였다. 집단 개원의 개설자는 의, 치과의사, 한의사 중 동종의 의료인 2인 이상이 되며, 개설자 중 대표 1인을 반듯이 설정하여야 한다. 단, 요양 병원의 경우 의사와 한의사 2인 이상이 공동 개설자가 될 수 있다.

4) 시설 기준

; 의료법 시행 규칙 제 28조의 2(별표2) 의료 기관의 종별에 따른 시설 기준에 의한 시설을 반듯이 갖추도록 함. (예시 ; 입원실의 경우는 의원급 의료 기관은 29병상 이하, 병원급 의료 기관은 30병상 이상의 입원 시설을 갖추어야 함)

5) 운영

; 인력, 시설 및 장비는 개설자가 공동으로 사용할 수 있고, 의료보험, 요양 급여 청구도 의료 기관의 명의로 공동 청구하는 등 의료 기관 운영상 모든 수입과 지출을 공동으로 관리 운영하는 것임. 단, 소득세의 납부는 의료 기관의 총수입 중 개설자 지분에 대한 소득세율에 의하여 산정된 금액으로 함.

6) 면허 자격정지

- 집단 개원한 의료 기관의 공동 개설자중에 1명이 면허 자격정지 처분을 받는 경우, 당해 의료 기관의 의료업을 정지 처분하는 것은 환자 진료에 지장을 주고 다른 개설자에 대해 회복할 수 없는 불이익을 줄 뿐 아니라 현행 규정상 여러 명의 의료인이 진료하는 병원급 의료 기관과 구분하고 있음을 볼 때 집단 개원의 경우는 병원급과 같이 다른 개설자가 있어 당해 의료 기관을 계속하여 운영해 나아갈 수 있으므로 의료업이 정지 처분은 하지 않도록함.

- 집단 개원된 의료 기관의 공동 개설자중 1인이 면허 정지 처분을 받는 경우에는 의료 기관이 별도의 개설자 변경 허가(신고) 신청 없이 허가(신고 수리)관서가 직권으로 의료 기관 관리 카드에 행정 처분 사항을 등재함으로써 개설자 1명은 삭제되어 변경 신고 한 것으로 갈음하고, 개설자의 업무 정지 처분 기간이 종료되어 공동 개설자로 다시 참여 할 경우는 반듯이 개설자 변경 신고를 하여야 함. 이 경우 공동 개설자의 지분 변동이 생기게 되는 경 우에는 공동 개설자간의 합의에 의하여 처리하되 사업자 등록 변경 등의 절차를 필하여야 한다. 

7. 집단 개원시 검토해야 할 항목들

1) 공동 개원의 경우 단독 개원보다는 경영의 규모가 커지므로 경영자로서의 역할 분담과 경영 방침에 대해 기본적인 합의를 해서 명시한다.

2) 정관이나 계약서 등에 별도의 분배 비율을 규정하고 손익 분배 방식에 대해 합의가 필요 하다. 일반적으로 이러한 규정이 없는 경우 출자금에 비례해서 분배하게 된다.

3) 새로운 출자자가 생겼을 경우 이에 대한 처리 규정을 만들고 새로운 출자자를 받아들이는 동의 절차, 출자자의 기준에 대한 검토 기준, 새로운 출자자의 출자액 산정 기준 등에 대한 합의 기준을 만든다.

4) 출자자가 퇴직하는 경우 지급 규정 산정 기준을 만든다. 일반적으로 탈퇴 시점에 의료 기관의 자산을 평가하여 지급 금액을 정하며 출자액과 자본액의 차이가 있을 경우 양도하거나 자산으로 환급해 갈 수 있다.

5) 손익 분배 등의 합리적인 기준을 정하기 위해 가능한 원가를 산출하도록 하며 특히 진료 수입이 차이가 발생하는 여러 개의 진료 과목으로 개원을 했을 경우 이러한 작업이 필요하다.

6) 분쟁이나 말썽이 발생했을 경우 이에 대한 법적 책임이나 관련 사항을 충분히 검토하고 이에 대한 규정을 정할 필요가 있다.

7) 공동 투자 비율을 합의하고, 의료 기관의 공동 개설자를 명의, 사업자 등록증의 사업자 명의 등을 확정한다.

 

8. 공동 사업자와 단독 사업자의 차이점

; 단독 사업자란 ? 2인의 의사가 단독으로 개업을 할 때와 2인이 공동으로 개원을 하는 것 의 차이점으로 2인의 사업자가 단독으로 개원을 한다는 것은 2명중 1명은 개설자로 기재하 고 사업자 등록도 1인의 명의로 하는 것이며, 다른 한사람은 고용된 형태로 의료업을 하는 경우이다. 공동 사업자는 개설자의 명의에도 2인이 기재되고, 사업자 등록도 공동 명의로 발 급을 받는 경우이다. 전자를 단독 사업자라고 하고 후자를 공동 사업자라고 한다.

1) 소득세 과세 유형

- 공동 사업자(집단 개원) ; 공동 사업 전체가 하나의 사업자가 되며, 모든 세무 처리는 전체로 이루어지되, 다만 순 소득 금액만 지분에 따라 분배하여 소득세를 산출하게 됨
- 단독 개업자(단독 개원) ; 고용된 사업자의 보수는 급여(갑근세 납부)로 경비 처리되며 이러한 경비를 포함하여 순 소득 금액을 계산하고 그에 따른 소득세를 산출하여 납부함

2) 적용 기준

- 공동 사업(집단 개원) ; 실제 소득 분배가 지분율에 따라 이루어지는 경우
- 단독 개업자(단독 개원) ; 대표 이외의 자는 일정액의 보수만 받거나 실적에 따라 일정률의 수당을 받는 경우

3) 단점

- 공동 사업(집단 개원) ; 공동 사업자에 대한 세무 관리가 단독 사업자 보다 불리할 수 있다.(세무 실사를 받을 가능성이 크다.)
- 단독 개업자(단독 개원) ; 갑근세의 부담이 사업 소득세의 부담액 보다 크다. pay doctor 가 2명인 관계로 수입:금액을 크게 신고해야 하는 경우가 생길 수 있다.

4) 지급이자 처리

- 공동 사업(집단 개원) ; 공동 사업자의 대표자 명의로 대출을 받고 이를 사업에 직접 사용하였다면 공동 사업체의 경비로 용인이 가능함.
- 단독 개업자(단독 개원) ; 대표자 명의로 대출을 받고 병, 의원 사업에 직접 사용하면 경비로 용인 가능함.

9. 공동 개원시 하여야 할 것

; 집단 개원 개설 신고(허가)를 관할 보건 기관으로부터 얻은 다음에 관할 세무서에 사업자 등록증을 교부 신청서를 제출 할 때는 공동 사업 약정서(서식 6-1)를 첨부하여야 한다. 이 약정서 내용을 보면 집단 개원이란 세무 차원에서는 동업 계약 관계를 나타내고 있음을 알 수 있다. 또한 내용도 사업자 등록증을 교부 받는데 필요한 최소한의 내용을 명시하였기 때문에 이외에도 재산권이나 운영권, 계약 파기 시의 대처 방안, 동업 계약 해지시 청산의 조건 등 기타 필요한 사항은 당사자간에 정해져야 한다.

* 개업 시에 산부인과랑 조인트 하여 산후조리원과 같은 부대 사업을 같이 병행하면 신도시 나 생활 수준이 높은 지역에서는 승산이 있을 것 (일부에서는 산후조리원과 같은 직종 을 유사 의료 행위로 하여 배척하는 분위기가 있지만 새로운 의료의 범위 확장이라는 점에 서 충분히 검토할 가치는 있다고 본다) 예를 들면, 일산의 호수 산후조리원은 98년 11월 현재 3주에 120만원이고 하루에 6만원 꼴로 책정이 되어 있는 상태로 입원실 하루 입원 요금 보다 많은 돈을 받을 수 있다. 입원실과 같이 운영하는 것을 전제로 인건비와 그 외 경상 잡비를 제하고 순수익으로 남는 것이 많을 것으로 생각됨. 어차피 나가야 하는 것이 인건비요, 건물 임대 비용이라고 볼 때 중요한 승부의 관건은 환자 또는 산모의 유치인데 현재 의사, 특히 산부인과나 소아과가 동시에 운영하는 곳은 없는 실정이고, 1주일에 1-2일 정도 와서 봐주고 가는 정도의 서비스만 제공하는 상태로 직접, 매일매일 아이와 산모를 의사가 봐주는 경우에는 환자의 유치는 많은 것으로 생각됨. 그리고 시작은 프랜차이즈 형식으로 운영되고 있는 것을 처음엔 이용하는 것이 노하우의 습득에는 도움이 될 것으로 생각. 입원실과 산후조리원을 동시에 운영하는 방안을 적극적으로 검토해 볼 필요가 있음. 그리고 산 부인과에서 출산 후에 완전히 몸조리를 다 한 후에 퇴원하기를 원하는 산모가 늘고 있는 현실을 감안 할 때 아버님을 원장으로 하고 페이 닥터를 고용하거나 오승이 형, 민섭이랑 동업을 하는 방안도 강구해 볼 필요가 있을 것으로 사료됨. 단 동업이나 공동 개원의 경우 초기에 재산권의 분할이나 나중에 폐업 시 또는 분쟁 시에 이를 확실히 해 둘 필요가 있으 며 세세한 것까지 문서화, manual화 해 둘 필요가 있고 지분 등기나, 근저당의 설정 등을 미리 해 두어야 한다. 아버님 의견으로 소아과와 산부인과가 같이 개업하는 것은 나쁘다라 는 징크스가 있다고 한다. 그러나 아이의 출산과 이의 양육이라는 것은 이어지는 하나의 과 정이고 이것을 별개의 것으로 생각하면 안 된다는 것을 새로운 패러다임으로 자리잡게 하는 것이 좋으며 지금과 같이 아이를 낳는 것과 아이가 아파서 병원에 가는 것이 다른 행위라고 알고 있는 작금의 현실은 아주 무식한 것으로 생각된다. 이를 묶어서 하나의 발전된 진료 형태로 이루어 나아가려면 이는 산부인과와 소아과의 협진이라는 형태로 만들어 가는 것이 좋고 우리 나와 같이 아이는 친정에 가서 낳고 키우는 것은 자기 집에서 키우는 것과 같이 이원화 되어서는 곤란하다. 이것을 타개해서 출산과 양육이 자연스럽게 이루어지게 하는 지 역사회의 인식을 바꾸기 위해서는 중간에 산후조리원이라는 과정이 필요하고 이러한 단계가 갖추어 질 때에 그 지역에 있는 산모들이 임신과 더불어 그 산부인과에 등록하고 출산 이후 에 산후조리원을 거쳐서 자연스럽게 소아과의 양육 프로그램에 가입하여 하나의 package를 형성 할 수 있게 되는 것이라고 생각된다. 여기서 소아과 영역에서는 아이의 출생 이후부터 모든 예방 접종 스케쥴이나 감기, 기타 질환에 안 걸리는 것에 대한 예방 행위, 아이의 교 육, 발육 성장 check, 성문제 상담, 교육 문제 상담까지도 포함하여 질환이 발생 시에 이를 해결해 주는 것을 포함하여 모든 것이 포괄적으로 이루어져야 한다. 이를 위해서 구성애의 아우성 운동과 같은 사회 적게는 그 병원이 위치하고 있는 지역 사회에서 작은 사회적인 운 동 (우리 아이 건강하게 키우기 운동과 같은)이 발생할 수 있게 붐조성에 힘써야 할 것이고 이것을 위해서는 그 지역사회의 인식도가 중요한데, 지역 사회 수준이 높은 곳이라면 충분 히 승산이 있다고 본다. 이것은 산부인과 영역에도 자연스럽게 포함되어 산모의 산후 조리 나 여성 건강에 많은 프로그램의 개발과 이러한 것을 뒤바침할 경제적인 활로를 모색할 수 있고 이것은 또 산모나 여성 건강에 관련된 하나의 사회 운동이 될 수 있게 힘써야 할 것이 다. 그리고 이러한 여성, 산모 건강도 하나의 패캐지로 묶을 수 있어야 하고 개발해야 한다. 이러한 모든 것이 병이 생긴 후에 병원을 오는 것으로 인식하고 있는 대중의 인식을 바꾸는 작업부터가 우선되어야 하고 질환 예방과 발생의 억제를 가장 우선적으로 추진해야 될 것 이다. 이러한 과정과 프로그램이 성공한다면 하나의 지역사회 예방 의학이 될 수 있을 것 으로 생각된다. 처음엔 강연회나 간담회 형태로 시작하여( 청양 농협의 아이 엄마들의 궁 금증을 풀어 주는 간담회 형태로 시작하여..) 차츰 그 범위와 시행을 넓힌다면 병원의 이미 지 제고, 병원 환자의 증가를 추구할 수 있고 갈수록 환자의 증가는 지갑을 여는 마력을 지 니게 될 것이다. 거의 모든 종합병원에서는 이러한 간담 회나 소모임들(당뇨 교실, 비만 교 실..) 시행하고 있지만 조그만 중소 병원에서는 하고 있는 병 원이 없고 하더라도 매우 형 식적이고, 문을 열어만 놓고 있으며 환자들이 오지 않아서 규모가 작다고 만 하는데, 직접 환자가 될 수 있는 곳을 찾아가서 예를 들면 아이 엄마가 많은 곳 (학교, 은행 여직원, 백화 점 여직원, 군청, 여직원이 많은 공장)을 섭외 하여 홍보 차원에서 널리 알릴 수 있으면 될 것이라고 생각된다. 물론 귀찮고 힘든 일이지만 병원의 수익을 위해서는 해야지요... 

* 산부인과랑 조인트 하는 경우이거나 소아과 단독 개업이거나 간에 소노 기계를 구입하여 신생아실에서 아이들의 fetal sono와 neonatal sono를 같이 봐주면 다른 병원과의 차별화를 이루거나 소아과 외래에서 신생아 건강 검진을 하는 것을 추진하는 예처럼 cranial, heart, kidney, scrotal sono를 봐주고 육아 수첩과 같이 연계하여 운영한다면 다른 소아과와 다르 다는 차별화를 이룰 수 있다. 서비스 측면에서도 소노를 봐주는 경우에도 산부인과는 어차 피 소노를 들여놓아야 하므로 neonatal probe를 같이 구입하여 신생아실에서 활용하는 방안 을 세우고 이를 적극 홍보한다. 하는 시간은 산모가 보통 2-3일은 입원하므로 이러한 것을 외래 시간이 끝나고 저녁 시간을 이용하여 산모와 같이 아이의 이상 유무를 확인해 주는 시 간을 정례화 하면 많은 홍보 효과가 있을 것이다. 또 입원시 신생아 케어의 단계를 2-3단계 로 코스를 정해서 환자에게 선택하게 하여 육아 상담과 같이 비 보험 항목으로 설정하여 자 궁 내 발육 상태나 건강 검진과 같은 개념으로 하여 돈을 받으면 이는 경제적으로도 많은 도움이 되지 않을까 ?

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1999년 천안의료원에서 공보의를 하면서  조금씩 의료 경영학에 눈을 뜨기 시작할 때 즈음에 많은 책을 읽고 나름대로 글을 쓰기 시작했던 딱 10년전의 글입니다. 메디칼웹진 임펄스라는 잡지를 몇몇 친구들과 만들 던 시기였고 메디게이트에 의료경영 동호회라는 386 경제 연구소라는 까페를 만들고 주인장을 하고 있을 떄 임펄스에 기고한 글입니다.

컴퓨터 정리하다가 나와서 한번 원본 그대로 올려봅니다. 많은 시간이 지났지만 참 감회가 개인적으로는 있네요...  어찌 보면 유치하고 어찌보면 10년전 생각이나 지금 제생각이나 별 변화가 없는 것 같아요

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BtoM Model에 대한 작은 생각 (Business to medicals)

- 오프라인아 온라인을 껴안아라              

김우성(천안의료원 소아과)

지금까지의 의료계는 의사들만의 세상이었다. 그 지식의 독점성이라든지 전문성, 국가로 받은 독점적인 지위(의사면허증).. 등등으로 의사들간의 경쟁이 있었으면 있었지 다른 업계의 사람들과의 경쟁은 거의 무시해도 될 정도로 미미하였다. 그러나 앞으로는 달라질 것이다. 왜 그럴까 ?

19세기 말에 유럽과 미국에서는 산업혁명 뒤의 넘쳐나는 인력들이 기계가 자신의 자리를 대신하여 근로대중들이 일자리를 잃어 생계가 막연하다고 하여 기계파괴운동(Luddite Movement)가 일어 난적이 있다. 그러나 그 결과 기계가 이세상에서 다 없어지고 근로자들이 다시 땀을 흘리면 일하는 노동의 시대로 진입을 했느냐 그건 아니다. 더 많은 기계들이 사람의 힘을 대신하여 산업현장에 투입이 되었다. 그래서 이러한 기계들의 노예가 된 노동자(노) 와 이러한 기계를 조정하는 노동자로(사) 나뉘어 지게 되었다. 그로 부터 100년이 지난 요즘 우리는 기계가 열어놓은 산업시대보다 더 큰 힘으로(인터넷과 컴퓨터로 대변되는 힘) 정보의 시대에 진입을 하고 있다. 기계의 등장으로 사람이 산업에서 떨어져 나갔듯이 정보화의 도구인 컴퓨터의 등장으로 그나마 사람의 힘과 지식으로 하는 산업들이 더 많은 변화를 겪고 있는 것이 요즘이다. 이것이 앨빈토플러가 'The Third Wave'에서 말한 두번째 물결인 산업혁명에 뒤이은 세번째 물결인 것이다.

이러한 세번째 물결이 온 세상을 덮고 있는 정보의 시대에 최고의 지식인인 우리 의사들은 어떻게 노력을 해야 할까요 ?

21세기는 정보와 지식의 힘으로 모든 가치를 결정하게 될 것이고, 이것은 컴퓨터와 인터넷의 발전으로 더욱 심화 될것이다. 의료계는 대표적인 지식업계이다. 의사가 가진 지식으로 모든 과정을 결정하고 수행하고 가치를 창조한다. 일종의 지식 노동자인 것이다. 물론 약을 쓰거나 수술을 하는 것과 같은 원자재가 들어가지만 순수익으로 표현되는 지식의 값어치는 총수익에서 순수익이 약 55%에 이른다는 점에서 다른 제조업에 비하여 볼때 그 지식이 수익구조에서 같는 점유율이 무척이나 높다.(다른 산업의 경우는 5-30%정도) 그런데 의사가 가진 지식이 컴퓨터나 인터넷을 따라 갈 수가 없다면 어떠한 일이 벌어질까 ? 무척이나 혼란 스러운 일이 이 의료계에 닥칠 것이다. 또 의사가 이러한 정보화의 도구인 컴퓨터나 인터넷이라는 정보화 도구들에 익숙하지 않다면 어떻게 될까 ? 의사들은 정보화의 하청인이 될 것이다. 다른 예로 지금은 각광을 받고 있는 세무사나 회계사와 같은 직업이 앞으로 10-20년안에 컴퓨터의 발달로 직업이 사양직종이 될 것이라고 타임지에서 얼마전에 예상을 한 적이 있다. 갈수록 발전하는 컴퓨터 프로그램에 의하여 인류의 역사가 열린이래 오랜세월 인류와 같이 하였던 한 직업이 종말을 고할 지도 모르는 것이다. 의료업도 이와 같이 점차 인력의 재배치나 필요인력의 축소가 컴퓨터의 발달로 일어날 것이라고 생각된다. 의사가 하는 일의 많은 부분을 컴퓨터가 대신하게 될 것이고 한사람이 할 수 있는 일들이 예전에 비하여 훨씬 많아지고 컴퓨터와 인터넷의 도움으로 이러한 것들을 아주  빠르게 할 수 있을 것이다.

이러한 상황에서 medical e business는 아직은 실험 단계이지만 새로운 의료계의 분야으로 자리 잡을 것이라는 것은 누구나 다 아는 비밀이 되어 가고있다. 그 가운데서 가장 눈에 띄는 것이 인터넷이다. 요즘에 인터넷을 보면 우후 죽순 격으로 생기는 medical site들을 볼수있다. 현재 800여개의 달하는 의료계 관련 사이트들이 제 나름대로의 수익 모델을 만들기 위해 노력을 하고 있다. 그 중에는 별다른 것이 없는 그저그런 사이트들도 있고, 참으로 아이디어가 번뜩이는 사이트들도 있다. 디지탈시대에는 경제적인 가치 창출이 재화만의 것은 아니다. 어떠한 유,무형의 재화 즉 지적 재산권으로 대변되는 것 까지도 그 대상이 될 수 있다는 점에서 대표적인 지식 노동자인 의사들의 행위 자체도 디지탈 시대에 편입이 가능하다.

그러면 무슨 이유로 지식 산업의 꽃이라고 할 수 있는 의료 인터넷에 삼성과 SK로 대변되는 대기업들과 고만고만한 중소기업, 중소 제약회사들이 만드는 사이트들까지 이러한 medical E business에 뛰어들게 하고 있을까 ? 그 이유는...

첫째로 시장이 크다. 사람은 누구나 일생에 한번 이상은 아플 수 밖에 없다. 선택이 아니라 필수인 것이다. 의료계는 망하거나 사양산업이 될 수 없다. 마치 인간이 먹지 않고 살아 갈 수 없는 것 처럼 의료산업역시 인간이 삶을 영위하는 동안에는 절대 망할 수 없는 산업이다. 오히려 미국의 예처럼 갈 수록 인간의 경제 활동에서 그 비중은 더욱 더 커져 갈 것이다. 그러므로 의사들이 이러한 변화의 시대에 그 중심이 될 것인지 아니면 변방인이 될 것인지는 우리 의사들의 노력 여하에 다렸다고 볼 수 있겠다.

둘째로 매우 독점적이다. 의료의 특성상 의사들의 독점적 지배 구조로, 의사들의 주도로 이루어져 왔다. 의사가 산업의 유일한 주체였던 것이다. 환자는 그냥 소비자, 그것도 일방적인 소비자에 불과하였다. 그러나 다른 업종의 사람들이 참여하게 되면서 의사의 독점적인 지위는 깨지게 확률이 더욱 높아지고 있다. 지금까지 아무도 참여할 수 없었던 의료계에 중소기업이나 대기업들도 새로운 신사업으로 참여하고 있는 것만 보아도 알 수있는 것이다. 얼마전에 논란이 되었던 제약회사가 만드는 웹사이트에 의사가 참여하는 문제에 대해서도 과연 올바른 일인가 아닌가가 무척이나 혼돈스럽기 그지없는 것이 사실이다. 이러한 것들이 모두 독점적인 지위의 의료계에서 다른 업종이 진출한다는 신호탄과 같은 것이라고 생각된다. 오히려 나중에는 의사가 주체가 아니라 대기업이나 나라가 주체가 되고 우리 의사는 작은 피고용인이 되는 것이 아닐까 ?

세번째로 한번 독점을 하게되면 그 우월적인 지위가 변하지 않을 가능성이 무척이나 높다. 왜냐하면 medical network란 덩치가 큰 사업이 될 수 있기에 몇몇 나라를 제외하고 대부분의 국가에서 거국적인 사업으로 추진하는 것이 의료체계의 개편이 아닌가 ? 심지어 미국과 같은 초강대국에서도 의료개혁은 그리 쉽지 않은 일이 될 정도이다. 초기투자가 크다면 경쟁자의 출현은 필수적으로 적을 수 밖에 없다.

마지막으로 여러 직종간의 경쟁이 아니라 의료계중 의사들만의 독점권을 깨게 되면 무한 경쟁의 시대가 될 수 있고 이는 비교적 단순하고 경쟁의 법칙이 없었던 의료계를 잠식하는 것은 대기업 자본이 기존의 산업계에 진출하는 것 보다는 쉬울 것이기 때문이다. 또하나 이러한 것은 대다수의 여론층에서의 거부감을 가지는 계층도 적고 오히려 대중의 이득도 추구한다는 대의명분이 존재할 수있다는 점이 매력적이라고 할 수있다. 그러기에 의사의 기득권 지키기나 일반 국민들의 인식도가 무척이나 비우호적인 요즘의 상황이 의료계로써는 무척이나 위험한 시기일 수 있다.

위와 같은 이유로 대기업자본을 포함해서 다른 산업의 자본들이 그렇기에 너도 나도 21세기 신사업으로 medical business를 꿈꾸는 것이 아닐까 ?

우리가 정보의 홍수속에서 살고 있는 21세기인 오늘날 고전적인 산업체계의 개편이 19세기말과 같이 재현되고 있다. 미래에는 의료계뿐만 아니라 전체 산업에서도 컴퓨터가 사람들의 일자리를 대신하여 근로자들이 자리를 잃어 컴퓨터 파괴운동을 하게 되지 않을까하는 생각이 든다. 그 만큼 정보사회로의 진행은 우리가 체감하는 속도보다도 훨씬 빠른 광속의 속도로 우리를 미래의 세계로 데리고 가고 있는데 정작 그 당사자들인 우리 자신은 이러한 것을 애써 무시하고 있는 것이 아닌지 무척이나 우려가 된다. 원래 의료계는 이러한 21세기 정보화 세계와는 다르게 굉장히 거리감이 있다. 이것은 의료라는 것이 환자와 대면을 하여야 하는 2차원 적인 직종이라는 점때문에 발생하는 면들이다. 물론 원격진료, 의료 물류라든지 의료 상담을 표방한 사이트들이 대기업을 포함해서 진짜 하루에도 몇개씩이나 생기고 있지만 아직까지 이러한 것들은 실험적인 성격이 강하고 아직은 주류가 아닌 지류인 것이 요즘의 실정이다. 그리고 대부분의 사이트들은 아직은 문제점이 더 많고 개선해야 될 것들이 많으며 몇몇 사이트들은 그 방향성도 못찾고 있는 것이 많다. 그리고 이러한 인터넷에 존재하는 새로운 의료시스템에 대하여 의료계는 무척이나 부정인 것으로 보여진다. 왜냐하면 그 주류에 끼지 못하면 지류가 될 수 밖에 없으므로 이를 거부하는 것이 더 편하기 때문이다. 원래 의사들은 대체적으로 변화에 둔감하다. 아니 둔감 할려고 애를 쓴다. 왜냐하면 의료의 시스템에 특성상 폐쇄적이고,독점적이며 소비자와 직접적인 대면으로 모든 비용과 가치가 결정되기때문이다. 또한 변화하는 것 보다 이러한 폐쇄적인 체계안에서의 변화를 추구할려고 하는 속성이 매우 강한 업종이기도 하다.

그러나 분명한 것은 지금까지 누려왔던 의사들의 독점적인 지위나 폐쇄성이, 정보의 공유가 불가피한 21세기에는 이러한 지위를 계속 유지 할 수 있을 것 같지는 않다. 온라인으로 대변되는 medical e business가 의료계에서 새로운 접근 통로를 만들고 오프라인으로 대변되는 병의원과 같은 2차원적인 수익모델이 아닌 사이버 공간 상의 3차원적인 Online business를 하고 있는 선구자적인 web site들로 인해 많은 변화들이 있을 것으로 전망된다. 이러한 시도들이 하나의 훌륭한 대안이 될 수 있을 것이라고 생각이 든다. 물론 이러한 것에 의해 발생되는 여러가지 문제(환자를 직접 대면하지 않아서 생기는)가 있을 수가 있고 새로운 시도들이 검증되어 지지 않았다는 것들의 문제 점들은 있다. 하지만 해결 할 수 있을 것으로 생각되고 문제 있는 수익 모델들은 자연 스럽게 도퇴되어 갈 것이다. 요즘 볼수 있는 인터넷 medical 기업 아니 사이트들을 각각의 벤쳐성향을 가진 기업이라고 볼 때 벤쳐의 특성상 벤쳐 제도가 잘 발달한 미국에서도 성공률이 0.3%라고 한다. 지금 우리나라에 있는 의료 사이트가 거의 800개정도 있다고 하니 앞으로 3-5년안에 이러한 사이트가 24개 정도밖에 남아있지 않을 것이라는 추측도 가능하다. 물론 더 많은 사이트나 의료 벤쳐가 나올 것이지만...

중요한 것은 의사들이 이러한 시대의 변화에 주류에 서서 이러한 것을 조정을 할 수가 있어야지 올바른 의권으로 상징되는 참의료가 가능해 질 것이라고 생각된다. 만약 이러한 조류에 편승해서 단순한 수익구조에 집착하는 그러한 사업모델만을 설정한다면 오프라인은 고사하고 온라인 역시 대기업 자본이나 비의료계통의 자본과 경영의 지배에 들어가고 말것이다. 마치 미국에서 HMO에 의해 의사들이 고통을 받고 있는 것 처럼 잘못된 방향으로 의료계를 이끌어 나가는 경우에는 왜곡된 의료계의 치명타가되거나 이것으로 더 많은 피해가 의사에게 올 것이라고 생각된다.

요즘 의료계의 화두는 의약분업이다. 하지만 많은 의료인들이 생각하는 의약분업 말고도 산재한 의료계의 문제는 많다. 그 중에서도 의료보험이라든지 의료 전달체계든지 하는 것도 집중적으로 논의가 되어야할 분야일 것이다. 그러나 필자가 보기에 더 중요한 것은 한참 화제가 되었던 모회사에서 운영하려고 하는 medical web site의 문제와 같은 것은 의료계의 미래가 달려 있다는 점에서 더많은 생각과 논의가 있어야 할 것이라고 생각된다. 미래를 확보하지 못하면 그 산업은 사양산업이 됩니다. 그리고 새로운 BtoM(Business to medicals)를 넘어서 그 이익이 B to M to C(Business to Medicals to Consumer)라는 등식이 설립되어야 그 기업과 의료계, 그리고 의료 소비자인 환자가 공존 할 수가 있을 것이다. 그렇습니다. 의료는 인류와 탄생과 같이 존재하였고 인류가 멸망할 때 마지막으로 남을 산업인 것입니다. 그러기위해 의료계는 꾸준히 새로운 길을 모색해야하고 그 주체는 의사가 되어야 할 것이라고 생각합니다.

결론적으로 의사가 이러한 변화에 적극 참여하고 그 방향을 설정해야지 단순한 변화가 싫다고 이러한 것을 애써 외면한다면 마치 대기업 IBM이 우스운 microsoft 와 같은 중소기업을 깔보다가 당한 경제학적인 교훈을 우리 의료계가 그대로 반복할 수 있을 것이다.

자 ! 이제 결정합시다. 의사가 컴퓨터 파괴운동을 하는 노동자가 될 것인지 아니면 컴퓨터 이용운동을 하는 그런 노동자가 될 것인지를...

자 ! 그리고 이제 외칩니다. 오프라인 의료계야 온라인 인터넷을 껴안으라고,

행복하십시요

386 경제연구소 김우성 배

추신 : 저는 확신 합니다. 적어도 [Webzine impulse]에  실린 이글을 읽을 줄 아는 독자들은 적어도 컴퓨터 파괴운동을 하진 않을 것이라는 것을 ..


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얼마전에 Emergence, convergence, consilence에 관한 글을 요 밑에 올린 적이 있습니다. 뭐 글의 요지는 앞으로 1차 의료기관은 다양한 관점의 환자를 수용할 수 있어야 하며 의료기관은 컨버전스하게 또는 통섭하게 발전하여 가는 것이 미래 지향적이라는 글이었습니다.

그런데..그 글을 읽고 누가 물어 보았습니다. 그럼 1차의료기관은 점점 가정의학과 처럼 가야 하는 것이냐구...

그래서 또 글을 올립니다.

제가 볼때 최근 IT 업체의 화두가 되고 있는 컨버전스냐 디버전스냐 하는 관점에 보게 되면 1차의료기관은 둘다를 가지고 있어야 합니다.  즉 IT 업계의 경우에서 보면 하나의 제품에 다양한 기능들을 집중시키는 것을 `컨버전스(Convergence)', 이와 반대로 제품 본질 기능에 중점을 둔 제품을 `디버전스(Divergence)'라고 말한다. 바야흐로 다기능 컨버전스 제품이 넘쳐나는 시대에 한가지 기능의 디버전스 제품들이 꾸준한 인기를 얻고 있다는 점은 주목할 만 합니다.  컨버전스 제품은 여러 가지 기능이 결합된 장점이 있는 반면 사용법이 까다롭다는 단점이 있다. 이와는 반대로 디버전스 제품의 경우 추가기능이 없는 반면 핵심기능에 보다 충실하여 잔고장이 적고, 손쉽게 사용할 수 있다는 장점이 있지요..

제 선배님들이 개업을  할 때 소아과 지만 진료과목으로 소아과를 걸고 그외에 소아 이비인후과 소아정신과 소아 정형외과 소아 ,,,, 등등을 한쪽벽에 쭉 걸어 놓은 것을 본 적이 있습니다. 그렇치만 실제로 그병원에서 그 진료과목에 대한 서비스를 제공하고 있는 것은 본 적이 없습니다.

또한 소아 청소면과로 이름이 바뀔 예정이지만 역시 아무도 소아 청소년과로의 변화에 대한 준비를 제대로 하고 있는 1차 의료기관은 거의없습니다. 대학병원 역시 마찬가지지요

그 와중에 이비인후과의 기능을 첨가하기도 하구 그래서 이비인후과와 경쟁을 하기도 하고 또한 심지어는 소아과이지만 미용성형쪽으로 가는 경우도 있습니다. 이것은 컨버전스는 아니라고 생각합니다. 망하는 지름길이겠지요..

이관점에서 디버전스가 필요합니다. 자기 전공 분야의 특화와 집중화입니다....

이것이 성공하지 못하면 그 다음 단계인 컨버전스는 절대로 일어 날 수 업습니다....

디버전스의 특징이 단순화 핵심기능 집중화의 개념이 참으로 중요하며 이것에 충실하고 다른 업종과 경쟁력을 가질 때만이 컨버전스가 가능해 진다는 단순한 진리를 1차의료기관 운영자들은 알아야 할 것입니다. 과연 내병원이 디버전스에 충실하고 있는지......알아보는 그런 시간들이 있었으면 합니다.

본인의 능력은 고려하지 않은채 최신 유행의 컨버전스만을 추구한다면 ...안될 것입니다.

소아과의 경우는 그래도 낫습니다. 워낙 노동집약적인 의료업종이므로...

그러나 많은 다른 분야의 의료계에서도 이러한 것을 대입시켜서 고민해 보심이 어떨까 합니다.

최첨단의 기술로 컨버전스 경쟁을 하는 사이에 소비자들은 오히려 신기술에 의해 소외 받고 있는 상황이 아닌지, 무분별한 기능 복합화가 오히려 소비자들을 불편하게 하고 있는 것은 아닌지 생각해 보아야 할 것입니다. 컨버전스 시대 속에 디버전스. 시대흐름에 따라 트렌드는 바뀌지만 모든 요구는 소비자에게서 시작된다는 것을 잊지 말아야 한다. 고객만족이 최우선인 이겠지요...

Medical Divergence가 먼저이고 Medical convergence가 그 다음이며 그 다음이 medical consilence(의료통섭)의 개념이 최종적인 모델이라는  저의 생각이 틀렸을까요 ? ㅎㅎ

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PRM 연구소의 글을 보다가 정말 공감이 되어서 글을 올려 봅니다.

주변의 많은 의원들이 보면 의료시장이 죽어간다고 합니다. 왜냐하면 과거에 많은 환자를보던 병원들의 외래 환자수가 줄어들고 있기 때문에 그렇게 느끼고 있는 것이 사실이며 그렇게 줄어드는 것이 의료 시장이 죽고 다른과로 환자를 빼앗기고 있으며 대학병원이 내 환자를 가져간다고까지 생각하는 동료 원장들이 참으로 많습니다.

그러나 이 글의 주된 내용이 시장은 항상 충분하고 시장이 죽었다고 느끼는 것은 잘못된 상황인식이라는 것에 절대 동감합니다. 의료의 수요는 절대로 줄어들지 않습니다. 우리나라가 제2의 전쟁이 일어나서 전체 국민이 절대 빈곤에 빠지지 않는 한 말입니다. 저도 같은 생각이며 의료의 수요는 줄어드는 것이 아니라 변화되어 가는 것인데 진료실 모니터 앞에 앉아있는 의사들만이 그러한 변화에 매우 둔감하기 때문에 그것을 모를 뿐입니다.

또한 병원이 안되는 원인의 99%는 그 자신에게 있다는 말이 정말 절실하게 와닿네요.....

1년에 한번씩 저희병원에선 진료권 분석을 하는데 자체적으로 그 변화의 미세한 변화가 매년 있습니다. 그것을 깨달면서 점점더 의료 시장에 병원 전체를 적응시킬려고 노력하여야 한다고 자신을 채찍질을 하게 되지요

또한 의료 서비스의 제공에 있어서도 천편일률적인 의료 서비스의 제공을 지양하고 새로운 의료 서비스의 개발에 많은 노력을 하여야 한다고 생각합니다. 의료 소비자주체들은 매번 새로운 서비스를 원하는데 비해 보험과들은 특히나 의료 보험이라는 큰틀에서 할 수 있는 것이 없다는 위안을 삼아서 새로운 의료 서비스의 개발에 절대 노력을 하지 않습니다.

마치 10년전의 물건을 팔면서 그 물건이 안팔린는 것은 시장이 없어지고 의료정책이 잘못되어서 그렇다고 투덜거리는 것이지요

새로운 투자가 되지도 않으며  현실에 매우 안주하면서 살아가는 병원의 최고 경영자들이 보다 치열한 경쟁상태에 들어가게 될 때 의료 서비스나 의료 마케팅의 발전이 생길 것이라고 생각됩니다.

음 1년에 한번씩 하던 진료권 분석이나 모니터링을 6개월에 한번씩으로 줄여야하겠군 하는 것을 느낀 글이었습니다. 호호


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[제원우의 PRM이야기] - 46번째 이야기

주변 병원을 적극적으로 모니터링 하라!

2008년 2월 26일

병원이 무형의 서비스를 제공하는 곳이다 보니, 직접 가보지 않고는 그 병원이 어떤병원인지 알기는 어렵다. 냉장고나 MP3같은 제품이야, 만들어 놓은걸 보면되지만 병원은 그렇지 않다.  환자들도  질병을 인지하였을 때, 그 심각성과 특징을 고려하여 자신이 현실적으로 선택가능한 동일 진료과 여러개 중 하나를 결정하는 경향이 있다.

필자는 지금까지 수많은 병원의 컨설팅을 제공하면서 터득한 진리? 가  몇가지 있는데, 그중 하나는 <시장은 항상 충분했다>는 것이다. 현재의 병원의 사양세의 이유를 세쳇말로 <시장이 죽었다>는 원장님이나 병원 담당자들이 얼마나 많은가? 그러나 가난한 동네든, 부자동네든, 사양산업이든 아니든, 의료 시장의 니즈는 컨설팅 병원 하나쯤은 미어터지고도 환자를 못받을 정도로 충분하다는 것이 필자가 터득한 진리이다.

대체로 이런 병원은 주변 병원을 적극적으로 모니터링하지 않는 공통점이 있다. 결국, 자신의 문제를 객관적으로 체크해볼 방법이 없어지는 굉장히 불리한 상황이 되고 만다. 이런 병원 원장들은 자신의 경영상태를 동료 원장들이 흘린 말이나, 신문에서 보는 주가나, 유가, 경기, 날짜, 증시 지표 또는 직원들의 위로의 말로 빗데어 생각하는 웃지 못할 경향을 보인다.  

대체로 병원이 안되는 이유의 거의 99%는 자신에게 있다고 보는 것이 옳다.

그 병원이 환자에게 어필을 못하거나, 니즈를 발굴했지 못하거나, 적절한 서비스(상품을 포함)를 준비하지 못했거나, 결과적으로 경쟁우위가 떨어졌기 때문에 환자들이 오지 않는 것이지, 환자들이 없다는 것은 큰 착각이다.

필자가 어떻게 그렇게 자신하는가? 그것은 바로 모니터링을 많이 해봤기 때문이다. 주변의 몇몇 경쟁 병원을 모니터링해보면, <시장이 죽었다>는 의뢰원장님의 내용과 달리, 항상 잘되는 병원이 있었다는 것이다. 그것도 여러개!

그리고 잘 설계된 주변 병원 모니터링이 진행될 경우, 상당히 의미 있는 경영정보를 객관적으로 얻을 수 있을 것이다. 지피지기면 백전불패이라고, 결국, 주변의 몇몇 병원과 경쟁하는 것이며, 그 병원의 업데이트 된 내용은 그 어떤 정보보다 유용할 것이다.

시술현황, 가격, 분위기, 원장의 응대, 상담실, 시설현황, 상담, 각종 안내물, 프로세스별 응대, 주 이용 환자의 특징, 운영시간대, 인력 배치등은 정말이지 살아있는 교훈이다.

특히 새로 생긴 병원일 수록, 특별히 같은 진료과목이 아니더라도 무조건 모니터링할 것을 권유하며, 그 병원의 입지선정과 표명 포지셔닝을 해당원장에 입장에서 음미해보는 것은 상당한 재미를 느낄 수 있을 것이다.

주변 병원 모니터링에 관한 몇가지 Tip을 정리해 본다.

1. 모니터링 적정 주기는?  -최소 6개월에 한번씩은 해야 한다

2. 모니터링은 누구를 대상으로?

-자신의 진료과목과 직간접적으로 겹치는 모든 병원은 모두 포함시켜야 하며, 주소분석을 해서 좀더 광역적으로 접근해보길 권장한다. 새로 생긴 병원은 무조건 모니터링해야 한다.

3. 모니터링은 누가하는 것이 좋은가?

-단연, 믿을 수 있는 객관적인 컨설팅회사 + 병원 직원. 한 팀이 되어 진행되는것이 효율적이다. (적정 예산과 견적에 대해서 궁금하신분은 admin@prmstory.com로 연락)

4. 모니터링 방법은?

-전화, 응대,방문, 상담, 시술, 인터넷 모든것을 총망라해야한다.

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지금까지 주변 병원 모니터링에 대해서 이야기 하였다. 주변병원은 의례 잘알고 있다고 생각하고 있거나, 우리랑 비슷할것이라 생각하지 말자. 고객으로부터 전해 듣는 이야기도 아주 일부이고, 심지어는 거짓말일 수도 있다.

병원 경영의 돌파구를 찾는데 가장 필요한 것이 있다면 아마도 자신감일 것이다.

모니터링을 하다보면, 성공이 멀리 있지 않다는거, 충분히 나도 할 수있다는 자신감을 얻을 수 있을 것이다. 끝.

제원우의 PRM이야기 www.prmstory.com   

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안녕하세요 김우성입니다.

1차의료기관을 운영하는 입장에서 아주 단순무식한 노동을 하면서 정말 재미없다고 고민하는 의사들을 많이 봅니다.  무려 13년 또는 그 이상의 학습을 하고 개인적으로는 거액을 들여서 개업을 하고 그 부담에 허덕이면서 점점 작은 진료실 공간에서 오직 유일하게 열려있는 윈도우와 인터넷이란 창을 통해서만 세상과 접하는 의사들을 보면서 참으로 어떤때는 인간의 정과 직접적인 만남이 그리워 지기도 합니다. 

과거 일본에서 연쇄 살인이나 엽기살인사건이 나타나면서 나온 신조어 중에 오따구 란 현상에 대해서 이야기가 나온 적이 있습니다. 매니아의 변형된 현상이라구 하는데..거기에 나온 친구들이 보면 대부분 음침하고 하루종일 집안에 박혀서 자기가 하고픈 것만 계속 하고 다른 것에는 전혀 관심이 없는 친구들이였는데...나중에는 결국 편협된 가치관을 가지게 되기 쉽다라는 이야기를 읽은 적이 있습니다.

대부분의 개업의도 그렇게 되지 않을까 걱정이됩니다. 가장 큰 문제는 반복적이고 전혀 창의적이지 않은 일을 하고 있다고 의사 스스로가 느끼는 경우가 많다는 점입니다. 그래서 자조 어린말로 의사 보다는 의사 마누라가 가장 행복하다 라는 말을 자주 하기도 합니다.

의료에서도 그래서창조적인 발상과 그러한 행동이 절실해 지는 요즘이라고 느껴집니다.

emergence(창발성(創發性)

; 모든 사업에는 경쟁이 있습니다 .이런 경쟁속에서 살아 남기 위해서 일을 하면서 사람들은 많은 아이디어와 생각을 합니다. 이러한 것이 적절하게 생긴다고 해서 다 성공하는 것은 아니지만 그래도 하지 않는 것 보다는 확실히 그 가능성이 높아지겠지요 처음에 워커맨이란 기계가 나왔을 때 (제가 중학교 때인데..) 정말 놀라웠습니다. 그리고 여러개를 사용했었지요 덕분에 가는귀는 먹었지만...집에있는 커다란 전축이 들고 다니는 것으로 가능하고 음악이 나오는 것이 정말 신기했습니다.

경영학에서 말하는 emergence는 어떤일을 진행하는데 개개의 하위 구성 요소에서는 발견할 수 없었던 특징이, 전체를 이뤄가는 과정 속에서 갑자기 출현하는 현상을 가리키는 말인데 쉽게 풀어 보면 어떤 경영적인 결정을 하거나 프로젝트를 진행하면서 그것에 도움이 되는 것을 통칭하는 말합니다. 하지만 트렌드라고 하여도 또한 최첨단이라고 하여도 이러한 창의력 있는 것도 잘 적용하지 못하는 경우가 많은데 사례를 들어보면 이런 것입니다.

서울시가 포털 사이트 엠파스와 제휴하여 추진했던 이른바 ‘공무원 블로그’프로젝트는 처음부터 잘못된 시도였다. 새로운 개념과 영역의 확장이 아니라 단순히 공무원들의 노동 시간과 스트레스만 더 확장했을 뿐이기 때문이다. 기존 업무는 그대로 두면서 블로그 운영을 권하는 - 압박하는 - 언론사의 기자 블로그가 제대로 운영되지 않는 것도 똑같은 이유다. 아무리 각광 받고 있는 최신 트렌드라 할지라도 불필요한 곳에서 활용하려고 하는 것은 자원 낭비만을 가져올 뿐이었다고 합니다.

병원에서 간호사들이나 직원들한테 정말 이렇게 하는 것이 좋다 라고 백날 이야기 해봐도 이것이 잘 통하지 않는 경우가 많은데요 바로 이유가 emergence만 강조해서 그럴 것입니다.

컨버전스를 생각할 때도 그렇다.

convergence (수렴 收斂, 융복합) 융합, 또는 융복합이라고 옮기지만 그것이 전하고자 하는 메시지는‘전면적 변화’혹은 ‘영역의 확장’일 것이다. 원래 이말도 역시 전기공학과 생명공학에서  쓰는 전문용어였는데 경영학에서 차용하면서 21세기 경영의 화두로 자리 잡은 단어입니다. 

DMB 방송이나 노래만 나오던 창발적인 워커맨에서 영화나 TV, DVD, 네비게이션까지 볼 수 있는 PMP등이 핸드폰과 만나면서 생기는 현상을 통칭하는 것입니다. 요즘 많이들 사용하고 계시지요. 단순한 한가지 아이디어가 아니라 이종간에 여러것을 묶어서 새로운 것을 만들어 내는 것이지요...

주로 이것은 경쟁이 더욱 치열해질 때 사용하게 되는 경우가 많은데요 그 경쟁을 이기고자 영역을 확장하기 위해서 사용하는 것이 컨버전스입니다. 영역의 확장에는 두 가지 방법이 있다. 제한된 영역 안에서 경쟁을 통해 확보하는 것, 즉 제로섬 게임 같은 확장이 있다. 그리고 다른 영역을 침범하지 않고 아예 새로운 영역을 창조해 내는 것이 또 한 가지다. 

그럼 의료의 융복합 컨버전스는 무엇으로 할 수 있을 까 ? 제로섬 게임으로 가고 있는 것은 아닐까 ? 하는 의문을 많이 가져 봅니다.

의사들의 컨버전스는 무엇으로 할 수 있을 까 기존의 영역을 빼앗기 위한 것이 바람직할 것인지 ? 에를 들면 내과 산부인과에서 미용 성형수술을 하는 것을 컨버전스라고 할 수 있을까 ? 산부인과에서 보면 새로운 영역의 확장이겠지만 미용의학적으로 보면 새로운 영역으로 확장이 아니라 다른 사람의 영역으로의 침범일 것이다.. 이젠 의료계도 제로섬 게임이 아닌 새로운 영역으로의 진출이 중요한 시기일 것이라고 생각합니다.

새로운 영역을 확장했습니다. 그럼 다 성공하나요 아니 대부분 망합니다. 왜 그럴까 하고 많은 고민을 했었습니다.  그 해답은 바로 밑에 있는 것이 그 답이 아닐까 생각합니다.

consilence (통섭 統攝(거느릴 통, 몰아잡을 섭) ; 하버드대학 석좌교수인 에드워드 윌슨 교수의 명명에서 생김 우리나라말로 하면 지식의 대통합에 해당하는 말이다 이화여대 통섭원 원장니 최재천 교수가 2005년에 국내에 소개한 단어로  큰줄기를 잡다 서로 다른 것을 한데묶어 새로운 것을 잡는다는 의미로 서로 다른 것을 녹여서 하나로 합치는 융합과는 다르다. 그냥 비빔밥처럼 그냥 섞기만 하는 것이 아니라 김치처럼 섞인다음에 그 안에서 발효와 숙성을 거치는 과정을 거쳐야지  만들어 지는 것이라고 한다. 이런 복잡한 이론들 (복잡계와 같은...)은 주로 커다란 대기업이나 재벌에서 하는 것이라고 생각하기 쉬우나 오히려 중소기업이나 작은 기업체가 더 하기 쉽다..비용도 덜 들고 조직을 바꾸기가 더 쉽기 때문이다...절대 어려운 일이라고 생각하면 안된다...

대부분의 병의원들은 아니 의료계는 그 안에서 문닫고 그안에서 세포분열을 하면서 의료보험이니 국민들의 수준을 탓하며 지내온 것은 아닌지 통혈한 반성을 해야 한다고 생각합니다. 즉 다른 산업분야에서 응용할 수 있는 것을 통섭하고 받아들여서 자기의 것으로 바꾸는 발효와 숙성을 거치지 않는다면 우리나라 의료게의 세계경쟁력은 절대 없을 것이라고 생각합니다.

오늘의 주제였습니다.

모두들 행복하소소 ~~ 모두들 웃어 보시구요....

 

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<제일병원 사례의 SWOT분석>

 

 

창립시기~70년대 초중반

 

Strength

산부인과 전문병원으로서의 브랜드

이념적 우월성-환자제일주의

우수한 의료진, 시설

수련병원 인가

삼성그룹의 재정적 후원

Weakness

경영능력의 부족-신뢰성있는 전문경영인 부재

(공동투자자의 이탈 및 경리사고 등)

Opportunity

주식회사 형태로서 기업경영기법 도입용이

경제개발시대-인구증가와 모자보건수요 증대

Threatening

영리법인 금지정책

세무조사

 

 

 

 

70년대 후반~90년대

Strength

우수한 의료서비스의 질

의과대학 확보(안정적 의료인력 공급)

삼성브랜드 확보

Weakness

경영능력 부족

기존 시설의 낙후

Opportunity

종합병원허가(수련기관, 지정진료, 법인화)

정부의 병상확충 계획(80년대)-대형화 가능

Threatening

전국민 의료보험의 도입(79)

대형산부인과 및 여성전문병원 등장

 

 

뱀다리 ;

경영학을 공부할 때 아주 초기에 시행하는 SWOT 분석입니다. 지금도 모든일을 진행할 때 기본이 되는 분석이지요... 아주 심플한 기법이지만 또 아실 것이지만...하나의 샘플로 첨 공부하시는 분들 도움이 될까 해서 올립니다. 꼭 어려운 것 만이 다는 아니라고 생각합니다. 이것을 배웠다고 해도 실 생활에 또는 업무활동에 잘 활요하는 사람은 별로 보지 못했거던요...ㅎㅎ

 

병원 뿐만 아니라 거의 모든 프로젝트에 SWOT 분석을 해야 자기의 장단점이 나옵니다. 그것을 바탕으로 evidence base project performance가 결정이되거던요...

 

swot 분석을 하고 나면 그 다음에 무엇을 해야 할까요....비전 미션 ...ㅎㅎ ...

 

의료 경영에서 통계적으로 접근하는 것은 참으로 어렵기는 하지만 1차의료경영에서 그러한 것은 쉬운 편이며 쉬운 통계적인 접근 마저도 잘 하지 않는 것이 1차의료의 현실이며 사실은 그러한 통계적인 접근이 필요 없었던 것이 현실이라고 생각합니다.

 

행복하소소

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Green shoots ; 경기후퇴에서 회복되는 조짐

요즘 가끔 만나는 의사들이나 의료 경영에 관여하는 분들 이야기를 들어보면 무척이나 우울해 합니다. 개원하는 의사들도 없고 환자도 없고 보험과나 비보험과나 모두 환자들이 줄고 병원 수입도 줄고 물가는 특히 수입물가에 연동된 것이 많은 의료 분야의 지출은 점점 더 늘어나고 해서 어려워합니다.

그러나 지금 경기가 어려운  것 보다 더 큰 문제는 이러한 어려움이 언제까지 될지 아무도 모르는 것때문에 더더욱 힘들어 하는 것입니다. 왜냐하면 이러한 어려움이 언제 마무리가 될지 안다면 그때까지 합리적인 지출 계획을 짜면 되는 데 그러한 끝을 모르기 때문에 더더욱 힘든것이 아닌가 합니다.

일반적인 경제학이나 경영학에서는 실직자 수니 생산지수니 환율이니 등등 하면서 경기를 나타내는 지표들이 많이 있습니다. 이러한 지표를 보면서 경기가 바닥을 쳤다는 둥 아직 멀었다는 둥 여러명의 전문가들 사이에서 설왕 설래를 합니다. 아직도 R의 시대를 지내고 있다는 둥 아니다 바닥을 치고 주식이 올라가고 있는 것을 보면 앞으로 경기가 좋아질 것이라는 둥 말입니다.

그러면 개원가의 의료에서는 어떤것이 Green shoots에 해당하는 것일까요 ?

신환증가율, 매출액 증가, 신규상품 안착율, 환자 1인당 매출액 등등 많은 지표들이 있지요. 그러나 이러한 것은 과연 경기후퇴의 회복 조짐이라고 보기에는 어려운 면들이 있는 것 같습니다. 또한 각과마다의 특성있는 지표들이 있겠지요 그것은 소아과가 다를 것이고 성형/미용피부과가 또한 다를 것입니다. 자기 본인의 병원의 지표를 개발하고 그러한 지표를 바탕으로 앞으로 언제 좀더 공격적인 마케팅 비용을 지불하여 이러한 불황기가 탈출하였을 때 기존의 순위를 뒤집을 수 있는 시점이 될 것인지를 명확하게 아는 것이 참으로 중요한 앞으로 몇개월이 될것으로 생각됩니다.

L자로 회복이 될까요 U자, V자 어떤형태로던지 불황은 극복이 되고 다시 활황기가 올 것입니다. 그러한 활황기가 와서 절정을 이룰때는 모든 병의원들이 활황이기 때문에 그 시기에 마케팅을 해서는 별 효과가 없고 불황일 때 준비해서 Green shoots이 보이는 지점에서 마케팅 비용을 집중적으로 투여를 하는 것이 올바른 1등 의원이 되기위한 시점이 아닌가 합니다.

물론 이러한 Green shoots 의 시점을 아는 것이 참으로 어렵긴 하지만 각자의 병원에서 지표를 열심히 연구하고 계속 관찰하고 한다면 불가능한 것은 아닐것이라고 믿습니다.

현재 모든 불황의 늪에서 고민하고 계실 마케터분들에게 묻고 싶습니다. 본인의 병원에 Green shoots 시점을 어떻게 잡으시는지...?

< 세계 최초로  마취를 성공시킨 보스톤의 MGH 병원입니다. 살짝 건방지기도 하게 이름이 메사추세츠 제네랄 하스피탈입니다. 2008년 12월에...>

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보라돌이 노래 아세요 요즘 초딩사이에는 이런 노래가 유행한다고 합니다. "살인자 보라돌이....."///

암튼 퍼플카우는 미국의 저명한 마케팅 전문가인 세스 고딘 의 저서인 '보라빛 소가 온다'에서 차용한 개념이지요...

Cash cow 라는 것이 유행한 적이 있었는데요 쉽게 말해서 "철밥통을 차자"입니다 1차의료계의 철밥통은 의료 보험입니다. 그럼 이러한 철밥통을 찬 다음에 무엇을 해야 하나...하는 고민의 답이 퍼플 카우입니다.

제생각은 그렇습니다. 퍼플카우는 고가의 특수층을 공략하는 상품이 아니라 전혀 새로운 것을 제공함으로써 그 경쟁 구도 자체를 바꿀 수 있는 기술력이 있어야 한다는 것이 아닐까 합니다.

마치 아이리버의 MP3의 경쟁자가 다른 MP3 업체가 아닌 조르지오 아르마니 란 옷회사가 경쟁자이므로 그 경쟁에서 이길 수 있는 그런 것을 개발하여야 한다는 개념을 레인콤의 사장이 연설한 적이 있거던요 그 개념으로 나온 것이 이곳에서 나오는 패션 MP3인데 정말 예쁘거던요....  물론 요즘은 ipod에 밀려서 영 힘을 못쓰지만 말입니다.

어려운 환경일 수록 새로운 퍼플카우를 만들어가야 합니다. 의료계에 만연해 있는 아이템 채용 (비만이 돈 되면 다 비만 영양이 잘 되면 다 영양...) 이러한 아이템 나열이 아닌 아이템을 상업화 할 수 있는 것이 보라돌이 송아지가 아닐까 합니다. 물론 힘들지요...ㅎㅎ 전혀 다른 무엇인가를 제공 할 수 있을 때 잘 된다가 아니라 생존할 수 있다는 개념이거던요....

병의원들은 그동안 넘 무사 안일에 빠져있었거던요..그동안 30여년전이나 지금이나 별로 병원의 서비스나 병원의 진료 포맷이 달라진 것이 없는 경우가 많다고 생각합니다.

달라진 새로운 서비스 또는 새로운 포맷 한가지만 만들거나 가지고있어도 이러한 차별점이 어필할 수 있다고 전 믿습니다.

앞으로 달라질 법을 기대 하면서 암튼 이러한 포맷이라도 달라야 한다는 것의 저의 생각입니다.

세스고딘의 글 2번째 책이 나왔습니다. purple cow 2 이지요

이책은 광고비를 늘린다고 매출이 늘어나지 않는다는 것과 기술을 개발해서 그 만큼의 이윤이 돌아오지 않는 다는 것을 이야기 하고 있습니다.

massive inovation 이나 mega marketing이 앞으로 생존의 전략이 아니구 soft invation (작은혁신)이 더 중요하다고 합니다.

아주 많은 연구 개발비와 시간 인력을 투자해서 혁기적인 제품을 만들어 내거나 또는 아주 많은 돈을 들여서 광고를 하면서 고객을 늘리는 것이 이젠 불가능해졌다고 합니다.

아마존.com 은 이제 광고를 하지 않습니다. 그 대신에 광고비 대신에 고객들에게 무료 배송을 함으로써 더 많은 매출과이익을 남긴다고 합니다.

누구나 다 알고 잇는 사실이지만 그 유혹을 벗어나기 어려운 것이 광고와 입지 또는 기술 개발이지만 사실은 그러한 것을 어떻게 소비자에 맞게 작은 변화를 주는 것이야 말로 우리시대의필요한 화두라는 생각이 듭니다.

그리고 이러한 soft innovation은 비용이 많이 들지 않습니다. 적은 비용으로 어쩌면 꽁짜로 할수도 있는 것이지요 서비스의 향상이나 이런 것이 아닙니다.

경쟁의 성패는 앞으로 어떻게 잘해보겠다가 아니라 지금 당장 무엇을 만들어 낼 수 있는지 또 무엇을 잘 만들어낼 수 있는지가 좌우할 것입니다.

여기에서 가장 중요한 것은 "꽁짜 선물" 이라고 불리워지는 것입니다.

이러한 꽁짜선물은

1. 당신의 서비스나 당신의 상품, 당신의 조직에 대해 사람들이 이야기하고찾아내며, 돈을 주고 살만한 가치를 느끼게 해주는 어떤것이며 이러한 작은 혁신은 꽁짜선물이 아니므로 고객들을 완전히 빠지게 하지는 못합니다. 리마커블하지 않기 때문입니다 .

2. 꽁짜선물은 사람들이 다 필요로 하는 것은 아닙니다.그것은 사람의 꿈을 이루어 주는 것이고 패셔너블한 것일 수도 있고 재미난 것일수도 있습니다. 놀라운 것 기쁜것 슬픈것 신기한 것일수도 있습니다. 그것은 대부분 우리가 평소에 보지 못했던 그 무엇입니다.

이러한 꽁짜선물이 들어가 잇는 것이 리마커블한 것이고 보랏빛소입니다.

그럼 아주 쉽고 돈도 안들고 작은 변화만으로도 많은수익이 나는데 왜 많은 사람들이 안하냐 ?

두려워서 안합니다. ..두려움 남이 가지 않은 길을 가기 싫은 두려움 이러한 두려움을 버려야지 보라빛 소를 얻을 수 있답니다.

의료에서도 새로운 서비스가 합리적이고 과학적으로 세팅되어 있을 때 사람들은 리마커블하다고 생각하고 구매하게 됩니다. 의료서비스도 마찬가지겠지요 모든 병원에서 하는 것이면 아무의미가 없다고 생각됩니다. 자기병원만의 특성이 있어야 하구 이러한 것으로 인하여 새로운 부가가치를 창출하게 되는데 이러한 서비스는 많은 돈이 들어가서 개발이 되거나 많은 광고가 필요한 것이 되면 안돼며 soft innovation으로 이루어 낼 수 있어야 할것입니다.

의사와 간호사에 대한 비유가 있습니다. 아주 비싼 의료기기나 이러한 것에는 이러한 soft innovation이나 꽁짜 선물이 없습니다. 환자들에게 제공되는 서비스의 종류는 간호사가 선택하는 것이 가장 좋은데 이러한 것을 결정해서 진행하는 데 많은 비용이 들지는 않는다는 말에 동감이 되었습니다.

상품 자체가 보라빛 소입니다. 의료에서 상품의 의료 서비스 자체이며 이러한 서비스의 품질은 그것을 시행하는 인적자원에서 나옵니다. 즉 의료산업에서의 보라빛 소는 인적자원에서 나오게되는데 1차의료기관에서 인적자원은 원장이 100%입니다. 그러다 보면 원장이외의 다른 인적 서비스 상품은 형편이 없게 되고 그것은 절대로 경쟁력을 가지기 어렵다고 생각합니다.

보라빛 소가 될 수 있는 직원을 뽑아서 가르치고 기르는 것이 그래서 중요하다고 생각합니다.

평생을 데리고 갈 직원을 두시길.. 어렵지만....말입니다.

추신 ; 1
우리나라 최초의 주식회사 병원은 어딘지 아세요 지금 삼성제일병원의 전신이 제일병원이 주식회사 병원이었습니다. 1960년에에 개업 초기부터 1970년까지 주식회사였답니다. 우리나라의 최초이자 마지막 주식회사 병원이지요..아주 튀는 병원이었지요....

추신 ; 2 우리나라 현존하는 2번째 주식회사 병원은 어딘지 아세요...?  북경에 있는 SK 애강 병원입니다. ㅎㅎ 최근에 중국 의료자본에 넘어갔습니다. 흑흑...

지금은 주식회사 병원이 불법이지만 현존하고 있긴 하답니다. 중국에....

<북경 SK 애강병원에서 근무하던 2005년 봄에 서울에서 오신 손님들과...>

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